Неудачное слияние | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Неудачное слияние

Вирджиния Цой , Мишель Гельфанд , Петр Прокопович , Сара Гордон , Чэнгуан Ли
Неудачное слияние
YONGYUAN DAI/GETTY IMAGES

Покупка в 2017 году Amazon компании Whole Foods наделала много шума. Сделка позволила Amazon выйти за рамки электронной коммерции и продавать продукты в сотнях магазинов, собирая значительный объем данных о покупателях. В свою очередь, Whole Foods могла снизить цены (органические авокадо всего по $1,69!) и расширить сеть после недавнего спада в продажах и потери доли рынка. Как выразился CEO Whole Foods Джон Маккей, это партнерство было «любовью с первого взгляда».

Год спустя от оптимизма Whole Foods не осталось и следа. Появились истории о работниках, буквально плачущих от нововведений Amazon. Их наказывают и даже иногда увольняют на основе листов оценки новой системы инвентаризации. Группа работников Whole Foods недавно предприняла шаги к объединению в профсоюз. Даже клиенты, чье мнение Amazon ценит выше всего, недовольны бедным ассортиментом магазинов.

Так что же случилось и куда ушла любовь?

Проблемы в отношениях между Amazon и Whole Foods совершенно предсказуемы. Возможно, компании видели ценность в сильных сторонах друг друга, но не выяснили заранее, совместимы ли их культуры. Сейчас они находятся у черты, где у объединившихся компаний часто возникают натянутые отношения. Мы называем эту черту противостоянием строгости и мягкости. При слиянии строгой и мягкой культур велики шансы их столкновения.

В компаниях со строгой культурой ценится последовательность и порядок. В них не терпят непослушания и применяют строгие правила и процессы для поддержания культурных традиций. Мягкие культуры более подвижны. В них обычно избегают правил, поощряют новые идеи и ценят свободу действий. Строгие культуры отличаются упорядоченностью и предсказуемостью, но хуже адаптируются к новым обстоятельствам. Мягким культурам свойственна открытость и творческий подход, но они менее организованны. Люди, работающие в компаниях с мягкой культурой, предпочитают лидеров-визионеров, склонных к сотрудничеству, тех, кто, как Маккей из Whole Foods, выступает за перемены и верит в своих работников.. Сотрудники компаний со строгой культурой хотят видеть своими лидерами тех, кто воплощает независимость и крайнюю уверенность и принимает решения наверху. Пример такого руководителя — CEO Amazon Джефф Безос, требующий железной дисциплины от своих работников.

Для строгой культуры Amazon характерны структурированность и точность. Amazon опирается на опыт производственных компаний, его процессы регламентированы и направлены на максимизацию эффективности. Работники действуют в рамках иерархии и не забывают об инструкциях, определяющих их поведение. Согласно принципам Amazon, лидеры должны «нанимать и развивать лучших» и «добиваться высших стандартов». Показатели деятельности сотрудников постоянно оцениваются и контролируются, сотрудники могут анонимно рассказывать руководству об ошибках коллег по внутреннему телефону. На складах Amazon, где поставленные цели и надзор не дают сбиваться с графика, поведение сотрудников регулируется еще строже. В компаниях со строгой культурой следят за тем, чтобы все понимали задачи компании и систематически работали над их выполнением.

Корпоративная культура Whole Foods намного мягче. Уникальное сочетание идеализма, высокой маржинальности и стремительного роста первого сертифицированного американского супермаркета органических продуктов дало основателям свободу использовать инновационные и нестандартные методы управления. До слияния с Amazon компания имела демократичную структуру, организованную вокруг самоуправляемых команд. Такая структура предоставляла отдельным работникам значительные возможности для самостоятельного принятия решений. Личное взаимодействие между работниками, поставщиками и клиентами было нормой. Менеджеры могли управлять своими магазинами автономно и подбирать ассортимент товаров в соответствии с предпочтениями покупателей. «Расширение полномочий должно быть реальным, а не на словах. Оно должно быть в крови у организации», — писал Маккей в блоге в 2010 году. Но, возможно, эта децентрализация и нехватка структурированности и привели к неэффективности работы компании и росту цен.

Чтобы лучше понять, как происходят слияния строгих и мягких культур, мы собрали данные о более чем 4,5 тыс. международных слияний в 32 странах в 1989—2013 годах. В исследовании учитывались такие факторы, как размер сделки, ее денежный эквивалент, отрасль, географический охват и культурная совместимость. Мы обнаружили, что слияния с более выраженным различием культур в целом показывали более низкие результаты. В среднем приобретающая сторона при слиянии с компанией с другим типом культуры через три года после слияния сталкивалась с сокращением рентабельности активов на 0,6 процентных пункта или $200 млн чистого дохода в год. В случае особенно сильных культурных расхождений чистый доход падал более чем на $600 млн.

К счастью, при ранней диагностике столкновения, возникающие между культурами в процессе слияния, можно эффективно уладить. Чтобы повысить шансы достижения культурной гармонии, компаниям следует предпринять несколько шагов.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Искусство изменяться
Ицхак Адизес
Работодатели вживляют чипы сотрудникам
Елена Горелова / «Ведомости»