Как понять, тратить или не тратить деньги на корпоративные тренинги | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Как понять, тратить или не тратить деньги на корпоративные тренинги

Рон Каруччи
Как понять, тратить или не тратить деньги на корпоративные тренинги
olloweb / unsplash

Согласно одному из отраслевых отчетов, в 2017 году компании США потратили свыше $90 млрд на обучение и развитие своих сотрудников, что на 32,5% больше по сравнению с предыдущим годом. Многие эксперты подчеркивают важность и преимущества развития сотрудников: повышается их конкурентоспособность, уменьшается текучесть кадров и усиливается вовлеченность. Но у затрат на обучение сотрудников есть и критики, которые отмечают болезненное отсутствие результатов от этих инвестиций. Доля правды есть в обоих мнениях. Иногда обучающие программы бывают полезными, но часто приводят и к неудачам, особенно если применяются для решения проблем, которые в принципе не способны решить.

Многие руководители с самыми благими намерениями рассматривают обучение как панацею от всех бед, когда видят очевидные возможности для такого обучения или сталкиваются с поведенческими проблемами внутри организации. Например, несколько месяцев назад одна международная финансовая компания попросила меня разработать семинар, который бы помог ее сотрудникам уменьшить бюрократию и развить предпринимательские способности. Компания хотела, чтобы сотрудники перестали ждать одобрения начальства и почувствовали, что могут самостоятельно принимать решения. Руководство организации надеялось, что после обучения решения внутри компании будут приниматься быстрее. Оно было готово инвестировать в обучение, однако это был неподходящий способ внедрить новое поведение для сотрудников.

Обучение может быть эффективным, если у обучающихся недостаточно развит какой-то навык или присутствует дефицит знаний. Для таких ситуаций тщательно разработанная программа с персонализированным материалом для обучения, подходящими кейсами, упражнениями на развитие навыка и финальной оценкой полученного навыка дает прекрасные результаты. Но в случае вышеупомянутой финансовой организации проблема заключалась не в отсутствии навыков. Мы опросили лидеров организации о том, почему они испытывают потребность в обучении, и обнаружили, что корни проблемы скорее связаны со следующими факторами:

  • неэффективным процессом принятия решений и отсутствием ясности в том, кто из лидеров и групп отвечает за конкретные решения;

  • плохо распределенными властными полномочиями, сконцентрированными в руках высшего менеджмента;

  • отсутствием измеряемых ожиданий о принятии решений сотрудниками;

  • отсутствием технологий, позволяющих быстро доставить информацию тем, кто нуждается в ней для принятия решений.

При наличии таких систематических проблем маловероятно, что программа обучения дала бы продуктивные или устойчивые результаты. Хуже того, она могла бы привести к обратному эффекту, сделав менеджмент оторванным от реальной жизни организации.

Обучение — это определенная последовательность мыслительных процессов, а не результат преподавания. Оно помогает, когда люди размышляют и выбирают новое поведение. Но если рабочая среда не поддерживает такое поведение, хорошо обученный сотрудник не изменит ситуацию. Вот три условия, необходимые для того, чтобы обучение действительно было эффективным.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Стать незаменимым
Леонард Дороти,  Бартон Гевин,  Бартон Мишель
Осторожно, выгорание
Маргарет Лучано,  Джоан Бретт
Мудрый руководитель
Нонака Икудзиро,  Такеути Хиротака