Менеджмент / Управление изменениями

Паралич слияния

Паралич слияния

|13 ноября 2018|Юлия Крыленко

Тот, кто хотя бы раз проходил через процесс слияния двух компаний, никогда этого не забудет. Казалось бы, его участники должны видеть уникальную возможность развития навыков, приобретения опыта и повышения собственной рыночной стоимости. К тому же, процесс преобразований является прекрасной возможностью для дальнейшего роста объединенной компании и процветания за счет обмена лучшими практиками. Однако на деле очень часто что-то важное ускользает из поля зрения архитекторов таких масштабных проектов, и результат сходит на нет.

Только от 10% до 30% всех сделок достигают целей, в частности, эффекта синергии от объединения компаний. При этом мировой объем таких сделок огромен. В отчете Bureau van Dijk говорится, что в 2017 году в мире было совершено 96082 слияний и поглощений на сумму $4, 741 трлн.

Попробуем разобраться в сути происходящих процессов и понять, как можно выровнять кривую, ведущую в никуда.

Коллективный протест

Согласно исследованию консалтинговой компании McKinsey (McKinsey Quarterly Transformation Executive Survey, 2008, Next Generation PMO KIP Team), ключевыми факторами неудач любых программ трансформации являются сопротивление сотрудников и отсутствие поддержки изменений со стороны менеджмента. На деле это выглядит так. После окончательного принятия решения о преобразованиях приходит момент сообщить о грядущих изменениях коллективам. И как только это происходит, тут же наступает организационный паралич.

По данным исследования AON Hewett, после объявления о сделке количество активно невовлеченных сотрудников в компаниях в среднем увеличивается на 23% и составляет 36%. Таким образом, треть сотрудников не только не помогает процессу интеграции, а активно ему сопротивляется.

В основе этого протеста лежит физиологическая реакция людей на любые изменения. Прежде, чем начать движение в конструктивном ключе, человек проходит пять этапов психологической трансформации: шок, отрицание, гнев, торг и депрессию. Сотрудник не может воспринимать преобразование среды вокруг него отстраненно, ведь рано или поздно оно дойдет и до него.

К тому же, процесс перестройки компании зачастую сопровождается минимальным количеством информации и объяснений со стороны руководства. Топ-менеджмент зачастую не осознает, что, например, такая мелочь, как непонимание того, кто теперь должен подписать сотруднику заявление на отпуск, сильно деморализует коллектив. А когда вся деятельность в новых условиях состоит из одних «непонятностей», то ожидать от сотрудников энтузиазма не приходится.

Еще один важный момент. В среднем примерно 30% работников в результате сделок по слиянию и поглощению сокращают. Чем в итоге заняты сотрудники? Они обновляют свои резюме. Стоит ли ожидать, что процесс интеграции в таких условиях пройдет успешно и компании сохранят и преумножат профессионализм команд и получат желанный эффект синергии? Вряд ли!

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/786309

2018-11-13T17:18:31.000+03:00

Thu, 15 Nov 2018 19:06:41 GMT

Паралич слияния

Почему объединения компаний заканчиваются провалом

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/8t/136qd3/original-1ese.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия