«Мягкая сила» или «сумасшествие»: как эффективно менять людей и организации

«Мягкая сила» или «сумасшествие»: как эффективно менять людей и организации

25 января 2019|Марк Розин

Мы часто преисполнены стремления изменить другого человека или целое сообщество. Мы воспитываем (изменяем) своих детей, а они отбиваются и со временем начинают воспитывать (изменять) нас. Волей-неволей мы стремимся изменить своего спутника жизни (а он — нас). Некоторые пытаются изменить общество (участвуя в общественной или политической жизни). Ну и, конечно, умение управлять изменениями — реформировать — считается наиважнейшей компетенций менеджера.

Изменения эти редко бывают успешными. Консультанты любят приводить статистику об огромном проценте неуспешных реформ в бизнесе; родители жалуются на свою беспомощность в деле воспитания детей (особенно если что-то пошло не так), а взрослые дети совсем уж ничего не могут сделать со своими стареющими родителями. Хотя и успешные примеры, безусловно, встречаются — вспомним, как Джек Уэлч реформировал GE или как большевики в одночасье изменили строй целой страны.

Думаю, не будет особым преувеличением предположить, что 90% наших мыслей и эмоций связаны с нашими удачными или неудачными попытками кого-то изменить или с попытками других людей изменить нас. В этой статье я рассмотрю основные стратегии управления изменениями и подход к выбору между ними.

Изменять людей ради их же блага

Для дальнейшего разговора об изменениях давайте разделим их на реактивные и проактивные. Реактивные — это такие изменения, которыми мы по факту защищаемся: на нас давит родитель или начальник, а мы, пытаясь этого давления избежать, в ответ стремимся переделать «давящего». Эти изменения мы сейчас оставим за скобками, а сосредоточимся на проактивных изменениях, когда объект изменений нас «не трогает», ничего от нас не хочет, но мы желаем его изменить ради его же блага.

В личной жизни психологи советуют нам избегать этого. «Не пытайся изменить супруга, родителя и даже ребенка», — говорят они, но мы по той или иной причине их обычно не слышим.

А вот в бизнесе нам проповедуют иные ценности. Считается, что хороший менеджер должен быть реформатором — уметь перестраивать организацию так, чтобы она становилась эффективнее, а для этого изменять и процессы, и корпоративную культуру, и, в числе прочего, установки и убеждения людей. Причем направления воздействия могут быть разными: одни пытаются повлиять на установки своих подчиненных, другие стремятся изменить начальство или акционеров (я, например, довольно часто наблюдаю, как команда менеджеров объединяется в попытке «спасти» свою компанию от ее же акционера, который, по их мнению, неправильным управлением губит свой бизнес). Так что в реальности большинство из нас постоянно втянуты в процесс проактивного изменения других людей и коллективов (ради их же блага).

Стратегия мягкой силы

Какие же стратегии влияния есть в нашем арсенале? Современная психология (а она сегодня очень влиятельна и выступает законодателем мод) отговаривает нас от давления, от жесткого директивного стиля воздействия. Психологи приводят такую аналогию: «Представьте себе, что человек бежит на север, а вы хотите развернуть его на восток. Если вы встанете у него на пути, то столкнетесь с ним, войдете в конфликт, и даже если вам удастся насильно развернуть его к востоку, он опять повернет на север, едва вы отойдете в сторону».

Что же нам предлагается взамен? Стратегия, которой сегодня учат в бизнес-школах, которую иллюстрируют многочисленными кейсами и о которой убежденно рассказывают психологи, может быть названа «присоединение и ведение». Сам термин «присоединение и ведение» восходит к нейро-лингвистическому программированию (НЛП), но по сути именно эта стратегия сегодня утверждается как краеугольный камень управления изменениями. Единственный способ бесконфликтно и эффективно изменить направление, в котором «бежит» человек, — «побежать» вместе с ним с его скоростью и в его направлении (т. е. «присоединиться»), взять «бегуна» за локоток и медленно развернуть его в нужную нам сторону (т. е. «повести»). Если вы реформатор и пришли изменить организацию, то сначала поймите эту организацию, покажите уважение к ней, начните говорить на ее языке и только после этого начинайте внедрять новые рабочие подходы, объясняя их на принятом здесь языке.

По сути, предлагается таким образом развернуть другого человека, чтобы он не заметил, что вы его разворачиваете, и воспринял это как продолжение своей естественной линии движения. Самый умелый реформатор способен так «развернуть», «изменить», «воспитать», что это не будет замечено объектом изменения. Тому, кого изменяют, в идеале должно казаться, что это его собственные желания и его собственные изменения.

Такова современная идеология: она не любит конфликты, принуждение, насилие и призывает все делать мягко и по-доброму. Конечно, если вдуматься, то можно заметить, что предложенная техника, идущая из НЛП, в немалой степени манипулятивна. Но если она дает результат, то мы избегаем конфликта и получаем людей, мотивированных делать то, что мы от них хотим.

Риски мягкой силы

В чем главный риск описанного подхода к управлению изменениями? Он хорошо виден из той же метафоры: вы хотите развернуть бегуна, чтобы он побежал в иную сторону, и вот вы побежали с его скоростью, взяли его за локоток — и… продолжили бежать вместе с ним в его первоначальном направлении. Не вы развернули бегущего туда, куда нужно вам, а он увлек вас туда, куда бежал сам. Давайте назовем такой исход «присоединение и… растворение».

Часто ли такое бывает? В корпоративной среде — сплошь и рядом. Вы, скорее всего, легко вспомните людей, которые пришли в большую бюрократическую структуру бороться с бюрократией. Прошел год, два, смотришь — а человек продолжает говорить о борьбе с бюрократией и клеймить систему, но сам уже полностью обюрократился. Я не раз видел такие истории. Помню менеджера из западной компании, который попал в огромную государственную компанию, инициировал и возглавил проект по уменьшению бюрократии — и уже через год собирал со всех подразделений отчеты о количестве ликвидированных бюрократических процедур, которые ему все с готовностью вручали. Под лозунгом борьбы с бюрократией он породил новую бюрократию. Многократно описаны аналогичные результаты общественных эволюционных изменений. Попытки мягкого воспитания, основанного на подстройке к ребенку, тоже запросто могут вести к аналогичному эффекту.

Значит ли это, что стратегия «присоединение и ведение» обречена на «присоединение и растворение»? Конечно, нет. Мы можем найти виртуозное и успешное применение такой стратегии. Обращусь к сравнительно недавнему опыту, который наблюдал своими глазами, — трансформации огромной махины «Росатома». Успехи этой трансформации очевидны: за 15 лет закрытая монопольная военизированная отрасль преобразована в международный бизнес с более чем 100-миллиардным портфелем заказов. А знаете, с чего начал Кириенко, когда пришел туда генеральным директором в 2005 году? С изучения физики. Как «варягу» — не атомщику и не ученому — ему было крайне важно присоединиться, чтобы отрасль восприняла его как своего. И ему это удалось. Некоторое время спустя ученые и менеджеры с удивлением обнаружили, что он уже «свой» — и это стало отправной точкой мягких и дипломатичных многолетних эволюционных преобразований.

О пользе веса

Стратегия «присоединение и ведение» может работать — но, как мы только что увидели, действенна не всегда. От чего же зависит ее успех? Вернемся к нашей базовой аналогии про попытку развернуть бегущего человека — и ответ сразу станет очевиден. Представьте себе, что мимо вас бежит мускулистый стокилограммовый спортсмен, а вы — щупленький реформатор. Да, вы можете побежать с его скоростью в его направлении, но развернуть его у вас вряд ли получится: из-за разницы в весовой категории вы с неизбежностью «присоединитесь и растворитесь» — окажетесь ведомым. Выходит, успех или провал мягкой стратегии зависит от того, кто сильнее и у кого больше вес.

Вернемся от аналогии к организационной и социальной жизни и зададимся вопросом о том, что представляют собой «вес» и «сила» в нашей обычной жизни. Ответ практически заключен в самом вопросе: это именно то, что мы имеем в виду, говоря о «социальном весе». Социальный вес включает в себя множество составляющих, среди которых и неформальные (внутренняя энергетика, харизма, авторитет); и формальные (наличие официального статуса и полномочий), и собственно социальные (поддержка со стороны других людей). Помните классическое психологическое объяснение того, почему люди после повышения в должности набирают лишние килограммы? Потому что новая роль требует большего социального веса — вот человек подсознательно и пытается выглядеть «внушительнее», наращивая свою массу.

Чем выше ваш «вес», тем больше у вас объективных возможностей «проломить», заставить другого поменяться — и одновременно выше ваши шансы сделать это мягко, незаметно, с успехом применив стратегию «присоединение и ведение».

Наглость — вторая сила

Если ваш социальный вес солиден, вы можете «присоединяться и вести». А что делать, если ваш собственный «вес» маленький, а вы хотите изменить очень «тяжелого» человека? Давайте и этот вопрос рассмотрим на аналогии с бегуном. Итак, под влиянием современной психологической идеологии вы попробовали побежать вместе с человеком, присоединились и… растворились. Что теперь? Прежде всего вам надо осознать происходящее и отсоединиться, «размежеваться»: вы ничего не сумеете сделать, пока «прилеплены» к весомому объекту, который вознамерились изменить. А когда вы «отмежевались», у вас появляется довольно экстремальный выход: обогнать бегуна, развернуться к нему лицом и заорать.

Желательно еще скорчить при этом очень страшную рожу, а затем высунуть язык, как маори, танцующие хаку: вы должны выглядеть по-настоящему пугающе, а из-за разницы в весовой категории напугать просто «тушей» вряд ли получится, так что вам нужно изобразить максимальную неадекватность. Бегун должен поверить, что вам неведом страх, что вы сумасшедший, который готов броситься ему под ноги, кусаться, брыкаться и делать бог знает что еще. И тогда он испугается, растеряется — и инстинктивно остановится. И вот тут у вас появляется «окно возможностей» — шанс увести остановившегося бегуна в ином направлении, пользуясь его ошеломлением и одновременно даря ему облегчение («Уф-ф... Все не так страшно, как я было подумал!»).

Встречается ли такая стратегия в реальной жизни? Конечно. Первое, что приходит на ум, — это протестное поведение подростка. Причем не просто протестное, а гротескно протестное. Понимаете, зачем? А как иначе ребенку изменить взрослого?! Со своим небольшим весом (и в прямом, и в переносном смысле слова) он беспомощен перед взрослым. Остается только изобразить отчаянную невменяемость. И ведь работает: взрослый пугается, замирает, а потом начинает вести себя иначе.

Я много раз наблюдал эту стратегию и в организационной жизни — существенно чаще, чем стратегию «присоединение и ведение». Обращусь к примеру, который я видел 15 лет назад в компании «Уралкалий» еще до того, как ее возглавил выдающийся управленец Владислав Баумгертнер. Владелец компании (тогда это был Дмитрий Рыболовлев) решил переделать отсталое производство в современный бизнес. Он нанял команду сильных менеджеров — все сплошь «варяги», ни у кого не было опыта работы в калийной отрасли — и привез их в маленький город Пермского края Березники, где находится основное производство компании.

Потомственные шахтеры-калийщики, которые жили здесь с рождения и всю жизнь отдали предприятию, смотрели на новую команду подозрительно и угрюмо. Они не понимали, что могут сделать эти высокомерные выскочки в тяжелой и опасной отрасли. Менеджеры не стали к ним присоединяться и притворяться «своими». Они поселились в отдельном доме, капитально его отремонтировали, сделали специально для себя маленький европейский ресторанчик, брезгливо спустились в шахту — разочек-другой, не более, потому что им «и так все ясно». А знаете, как они себя называли? «Экспаты». Хотя среди них не было ни одного иностранца.

И вот из этой позиции принципиального «неприсоединения» они начали предлагать реформы. В правление компании входили как «новые менеджеры», так и производственные руководители и, видимо, чтобы окончательно «запугать» местных производственников, менеджеры-экспаты в ходе обсуждений стали как бы «непроизвольно» соскальзывать на английский язык (им якобы так было проще), которого производственники не понимали. На этой смеси русского с английским они стали предлагать страшные и абсурдные с точки зрения производственных руководителей реформы: убрать рудоуправления (а как их убрать, если они координируют производство на шахте и обогатительной фабрике, находящихся на одной территории?!), сократить половину персонала, вывести из цехов ремонтников — и прочую «прозападную» чушь, даже не пытаясь ее смягчить или адаптировать к условиям подземной добычи. По сути дела они демонстрировали ту самую невменяемость подростков, которые ставят на голове красный панковский гребень и рычат на родителей (новые менеджеры в большинстве своем были к тому же и сильно младше производственников). Производственники испугались — предприятия все же жалко! — и в растерянности согласились с некоторыми инновациями, предложив компромисс. А новые менеджеры вдруг оказались гораздо адекватнее, чем прикидывались, и на компромисс согласились. Реформы начались.

Почему новые менеджеры так поступили? Почему, придя из западных компаний, не стали использовать западное же «присоединение и ведение»? Может быть, дело в том, что не чувствовали за собой достаточного «веса» — не знали производства, не имели авторитета, и — главное — совершенно не были уверены в поддержке акционера, который общался со многими производственниками напрямую? И потому им пришлось «распалить» себя, изобразив буйнопомешанных, ради старта реформ. Не было у них запаса времени на то, чтобы шаг за шагом вовлекать производственников и продавать им идеи…

Теперь, отталкиваясь от изложенного примера, дадим название этой стратегии. Что делают «новые менеджеры» вначале? Да, правильно: «конфронтируют» (отчасти блефуя) и добиваются испуга. А затем, напугав, они частично уступают, идут на компромисс, платя за согласие начать реформы повышением собственной адекватности. Так и назовем эту стратегию «конфронтация и расторговка».

На мой взгляд, большая часть успешных изменений проводится с использованием именно этой стратегии. Более того, она становится все более популярна в мире — вопреки гуманистическому тренду. Какой политик сегодня постоянно применяет стратегию «конфронтация и расторговка»? Ну, конечно, Дональд Трамп. Даже фотографы постоянно его подлавливают, когда он полон конфронтационной неадекватности и похож на древнего злого демона. А в реальности что делает Трамп внутри и во вне страны? Сначала пугает — конфронтирует, изображает помешанного, — а когда все как следует испугались, договаривается — выходит на компромисс. Единственная странность этой истории в том, что у президента самой мощной в мире страны социального веса должно быть достаточно, так что выбор такой стратегии в этом случае выглядит не вполне целесообразным.

Интересно вспомнить, как конфронтационные культурные стратегии меняли общество на длинных отрезках времени. Контркультурные молодежные протесты 60-х годов прошлого века — это безусловное противопоставление себя обществу, отчаянная конфронтация. Общество было к этому категорически не готово. А к чему они привели, например, с точки зрения моды? Рваные джинсы, сережки в ушах у юношей, длинные волосы мужчин перешли из хипповского движения в мейнстрим.

А если проигнорируют?

Каков же главный риск стратегии «конфронтация и расторговки»? Если мы присоединяемся, то рискуем раствориться. А если конфронтируем?.. Нет, проигрыш в такой показной отчаянной конфронтации не страшен. Главный риск здесь — оказаться в изоляции. К тебе привыкнут, раскусят наигранный характер агрессии и… не станут договариваться — отойдут в сторону и скажут: бесись на здоровье. Чтобы этого не произошло, главное для влияющего — выбирать правильный момент (не рано, но и не поздно) для перехода от конфронтации к торгу.

Хорошо помню случай, как в огромный государственный холдинг пришел предприниматель, перед которым была поставлена задача создавать и выводить на свободный рынок новые продукты. Для решения этой задачи была организовано отдельное юрлицо, а предприниматель стал его генеральным директором. Сверхзарегламентированная система управления не давала предпринимателю возможности сделать ни одного конкретного шага. Какое-то время он пытался убеждать функциональных вице-президентов холдинга, дружить с ним, водил их пить пиво — в общем, присоединялся. Но они очень убедительно объясняли, что рисковать не стоит и лучше собрать еще пару десятков подписей, пропустить проект через пару десятков комитетов…

И тогда предприниматель рассвирепел. По-настоящему. «Размежевался» и перешел к конфронтации. Он демонстративно наплевал на все правила и, проигнорировав внутренние регламенты, ввел все, что ему требовалось, своим приказом генерального директора. Ненормальный — что тут скажешь!.. Но проекты пошли. Функциональные вице-президенты замерли. На заседании правления холдинга предприниматель произнес яростную речь о том, что нужно выбирать: «шашечки — или едем». Первое лицо высказалось компромиссно: ты прав, но нужно поаккуратнее. Предпринимателя понесло — он решил пойти ва-банк, веря, что победителей не судят, и продолжил демонстративно посылать всех представителей холдинга, которые что-либо от него хотели. С ним перестали общаться и через полгода уволили. Конфронтация завершилась изоляцией. Предприниматель упустил момент, когда вице-президенты были растеряны и следовало резко выруливать из конфронтации в торг. После первого нарушения правил и частичной поддержки первого лица они оценили бы шаг в свою сторону и были бы готовы договориться о компромиссе. Позже эта готовность растаяла — и увольнение стало неизбежным. Изменить ему ничего не удалось.

Какая стратегия правильная?

Давайте еще раз зафиксируем парадоксальный принцип выбора стратегии управления изменениями.

Если вы сильны и обладаете большим социальным весом, то будьте мирным и не спешите — «присоединяйтесь и ведите».

Если вы слабее, чем те, кого хотите изменить, если у вас меньший «социальный вес», развивайте в себе окаянство, надрывную храбрость — «конфронтируйте и торгуйтесь».

Это прямо противоположно очевидному здравому смыслу. Кажется, что если ты силен, то можешь бросать вызов, а если слаб — надо подстраиваться. Однако так изменения не проведешь.

Кстати, а что будет, если действительно поменять стратегии местами?

Одна сторона очевидна: если вы невесомы, то попытка «присоединиться и вести» приведет к «растворению» и провалу реформы.

А что будет, если человек с большим социальным весом примется продавливать реформу через конфронтацию? Вот здесь можно вспомнить все аргументы, которые используют современные бизнес-гуманисты: он не получит поддержки; начнется сопротивление; система будет изображать изменения, в действительности не меняясь; изменения откатятся, едва он уйдет; и т. д. Те же риски, конечно, есть и у реформаторов с малым весом, которые используют стратегию «конфронтация и расторговка», но у них нет выбора. И, кстати, я думаю, что чисто психологически итоговый договор мирного-сильного со слабым психопатом может оказаться прочнее, чем вынужденный договор мирного-слабого с агрессивным-сильным, поскольку в первом случае это договор в каком-то смысле двух равных.

Очевидно, что каждая из стратегий требует очень разных личностных качеств и компетенций. Стратегия «присоединение и ведение» может получиться у людей очень адаптивных, плюралистичных, толерантных к различиям, способных легко налаживать контакт, причем весьма близкий — такой, который в психотерапии называется «раппортом». Присоединение должно быть искренним, ненаигранным, а потому реформатору нужна способность симпатизировать тем людям, которых он вознамерился изменить. Вместе с тем ему требуется внутренняя последовательность, внутренний стержень, чтобы в запале присоединения не забыть о своей реформаторской цели.

Стратегия «Конфронтация и расторговка» требует высокой пассионарности, глубокой приверженности своей идее и готовности идти на конфликт. Последнее в наше миролюбивое («травоядное») время встречается нечасто и в общем-то осуждается. Человек должен быть готов заострять, а не сглаживать противоречия. При этом чаще всего в реализации этой стратегии добиваются успеха демонстративные люди, поскольку, как мы обсудили, они компенсируют свой недостаточный социальный вес гротескными спектаклями, призванными впечатлить, сбить с толку, напугать. Присоединяться нужно искренне, а вот конфронтацию можно разыграть. Поскольку конфронтировать опасно, обычно это люди, любящие риск. И еще одна важнейшая черта таких людей — гибкость, часто граничащая с непредсказуемостью. Успешны в этой стратегии только те, кто в разгар конфронтации способен неожиданно перейти к торгу, а это удается только людям с высшей степенью гибкости.

Каждый из перечисленных наборов качеств у современных лидеров довольно редко есть в полном объеме, так что успешные реформаторы — это уникальные профессионалы. Чего я не встречал вообще никогда — это способности равно эффективно реализовывать обе стратегии: очень уж глубинный личностный пласт задействует каждая из них. Бывают (совсем редко) лидеры-реформаторы, органичные в одном стиле и способные при необходимости «изобразить» другой стиль. Это либо пассионарии, склонные к конфронтации, которые, выучившись в бизнес-школах, «изображают» подстройку, либо опытные «подстройщики», которые, чувствуя необходимость конфронтационной стратегии, способны разыграть и ее. Однако имитация, конечно, оказывается менее эффективной, чем их натуральный стиль.

Получается, что одним реформаторам больше подходят ситуации, где они эволюционно мягко реформируют сообщество с меньшим, чем у них, социальным весом, а другим, напротив, нужно «сражаться с драконом», который сильнее их самих. Однако на практике совпадение стиля и ситуации случается далеко не всегда, а потому мы постоянно видим реформаторов, которые применяют неподходящую стратегию влияния.

Несколько простых практических выводов:

1. Если вы взрослый, никогда не продавливайте ребенка; ваш вес больше — а потому «присоединяйтесь и ведите».

2. Если вы ребенок, вы имеете право на отчаянный протест: бывают ситуации, когда у вас нет другого способа повлиять на взрослого и сделать так, чтобы он вас услышал.

3. Если вы намерены реформировать организацию, для выбора стратегии оцените свой социальный вес. Если он высок (у вас много поддержки и полномочий), то не спешите — ищите союзников, продавайте идеи, показывайте их выгоду для окружающих, добивайтесь, чтобы окружающие сами пришли к выводу о необходимости изменений.

4. Если вы реформатор с малым социальным весом и скудными полномочиями, то шансов на успех реформы у вас, конечно, меньше. Тем не менее они не равны нулю: если вы отважны, попробуйте провести изменения в конфронтационной манере. Демонстрируйте отчаянность, пока не почувствуете в окружающих готовность к переговорам, и в этот момент — не раньше, но и не позже — сразу меняйте тактику и начинайте поиск компромисса.

Об авторе. Марк Розин — управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/792482

2019-01-25T18:41:15.587+03:00

Fri, 25 Jan 2019 15:41:16 GMT

«Мягкая сила» или «сумасшествие»: как эффективно менять людей и организации

Марк Розин о двух ключевых стратегиях управления изменениями

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/p/13wvc9/original-1fq7.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия