«Мягкая сила» или «сумасшествие»: как эффективно менять людей и организации | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

«Мягкая сила» или «сумасшествие»: как эффективно менять людей и организации

Марк Розин
«Мягкая сила» или «сумасшествие»: как эффективно менять людей и организации
Фото: rawpixel / Unsplash

Мы часто преисполнены стремления изменить другого человека или целое сообщество. Мы воспитываем (изменяем) своих детей, а они отбиваются и со временем начинают воспитывать (изменять) нас. Волей-неволей мы стремимся изменить своего спутника жизни (а он — нас). Некоторые пытаются изменить общество (участвуя в общественной или политической жизни). Ну и, конечно, умение управлять изменениями — реформировать — считается наиважнейшей компетенций менеджера.

Изменения эти редко бывают успешными. Консультанты любят приводить статистику об огромном проценте неуспешных реформ в бизнесе; родители жалуются на свою беспомощность в деле воспитания детей (особенно если что-то пошло не так), а взрослые дети совсем уж ничего не могут сделать со своими стареющими родителями. Хотя и успешные примеры, безусловно, встречаются — вспомним, как Джек Уэлч реформировал GE или как большевики в одночасье изменили строй целой страны.

Думаю, не будет особым преувеличением предположить, что 90% наших мыслей и эмоций связаны с нашими удачными или неудачными попытками кого-то изменить или с попытками других людей изменить нас. В этой статье я рассмотрю основные стратегии управления изменениями и подход к выбору между ними.

Изменять людей ради их же блага

Для дальнейшего разговора об изменениях давайте разделим их на реактивные и проактивные. Реактивные — это такие изменения, которыми мы по факту защищаемся: на нас давит родитель или начальник, а мы, пытаясь этого давления избежать, в ответ стремимся переделать «давящего». Эти изменения мы сейчас оставим за скобками, а сосредоточимся на проактивных изменениях, когда объект изменений нас «не трогает», ничего от нас не хочет, но мы желаем его изменить ради его же блага.

В личной жизни психологи советуют нам избегать этого. «Не пытайся изменить супруга, родителя и даже ребенка», — говорят они, но мы по той или иной причине их обычно не слышим.

А вот в бизнесе нам проповедуют иные ценности. Считается, что хороший менеджер должен быть реформатором — уметь перестраивать организацию так, чтобы она становилась эффективнее, а для этого изменять и процессы, и корпоративную культуру, и, в числе прочего, установки и убеждения людей. Причем направления воздействия могут быть разными: одни пытаются повлиять на установки своих подчиненных, другие стремятся изменить начальство или акционеров (я, например, довольно часто наблюдаю, как команда менеджеров объединяется в попытке «спасти» свою компанию от ее же акционера, который, по их мнению, неправильным управлением губит свой бизнес). Так что в реальности большинство из нас постоянно втянуты в процесс проактивного изменения других людей и коллективов (ради их же блага).

Стратегия мягкой силы

Какие же стратегии влияния есть в нашем арсенале? Современная психология (а она сегодня очень влиятельна и выступает законодателем мод) отговаривает нас от давления, от жесткого директивного стиля воздействия. Психологи приводят такую аналогию: «Представьте себе, что человек бежит на север, а вы хотите развернуть его на восток. Если вы встанете у него на пути, то столкнетесь с ним, войдете в конфликт, и даже если вам удастся насильно развернуть его к востоку, он опять повернет на север, едва вы отойдете в сторону».

Что же нам предлагается взамен? Стратегия, которой сегодня учат в бизнес-школах, которую иллюстрируют многочисленными кейсами и о которой убежденно рассказывают психологи, может быть названа «присоединение и ведение». Сам термин «присоединение и ведение» восходит к нейро-лингвистическому программированию (НЛП), но по сути именно эта стратегия сегодня утверждается как краеугольный камень управления изменениями. Единственный способ бесконфликтно и эффективно изменить направление, в котором «бежит» человек, — «побежать» вместе с ним с его скоростью и в его направлении (т. е. «присоединиться»), взять «бегуна» за локоток и медленно развернуть его в нужную нам сторону (т. е. «повести»). Если вы реформатор и пришли изменить организацию, то сначала поймите эту организацию, покажите уважение к ней, начните говорить на ее языке и только после этого начинайте внедрять новые рабочие подходы, объясняя их на принятом здесь языке.

По сути, предлагается таким образом развернуть другого человека, чтобы он не заметил, что вы его разворачиваете, и воспринял это как продолжение своей естественной линии движения. Самый умелый реформатор способен так «развернуть», «изменить», «воспитать», что это не будет замечено объектом изменения. Тому, кого изменяют, в идеале должно казаться, что это его собственные желания и его собственные изменения.

Такова современная идеология: она не любит конфликты, принуждение, насилие и призывает все делать мягко и по-доброму. Конечно, если вдуматься, то можно заметить, что предложенная техника, идущая из НЛП, в немалой степени манипулятивна. Но если она дает результат, то мы избегаем конфликта и получаем людей, мотивированных делать то, что мы от них хотим.

Риски мягкой силы

В чем главный риск описанного подхода к управлению изменениями? Он хорошо виден из той же метафоры: вы хотите развернуть бегуна, чтобы он побежал в иную сторону, и вот вы побежали с его скоростью, взяли его за локоток — и… продолжили бежать вместе с ним в его первоначальном направлении. Не вы развернули бегущего туда, куда нужно вам, а он увлек вас туда, куда бежал сам. Давайте назовем такой исход «присоединение и… растворение».

Часто ли такое бывает? В корпоративной среде — сплошь и рядом. Вы, скорее всего, легко вспомните людей, которые пришли в большую бюрократическую структуру бороться с бюрократией. Прошел год, два, смотришь — а человек продолжает говорить о борьбе с бюрократией и клеймить систему, но сам уже полностью обюрократился. Я не раз видел такие истории. Помню менеджера из западной компании, который попал в огромную государственную компанию, инициировал и возглавил проект по уменьшению бюрократии — и уже через год собирал со всех подразделений отчеты о количестве ликвидированных бюрократических процедур, которые ему все с готовностью вручали. Под лозунгом борьбы с бюрократией он породил новую бюрократию. Многократно описаны аналогичные результаты общественных эволюционных изменений. Попытки мягкого воспитания, основанного на подстройке к ребенку, тоже запросто могут вести к аналогичному эффекту.

Значит ли это, что стратегия «присоединение и ведение» обречена на «присоединение и растворение»? Конечно, нет. Мы можем найти виртуозное и успешное применение такой стратегии. Обращусь к сравнительно недавнему опыту, который наблюдал своими глазами, — трансформации огромной махины «Росатома». Успехи этой трансформации очевидны: за 15 лет закрытая монопольная военизированная отрасль преобразована в международный бизнес с более чем 100-миллиардным портфелем заказов. А знаете, с чего начал Кириенко, когда пришел туда генеральным директором в 2005 году? С изучения физики. Как «варягу» — не атомщику и не ученому — ему было крайне важно присоединиться, чтобы отрасль восприняла его как своего. И ему это удалось. Некоторое время спустя ученые и менеджеры с удивлением обнаружили, что он уже «свой» — и это стало отправной точкой мягких и дипломатичных многолетних эволюционных преобразований.

О пользе веса

Стратегия «присоединение и ведение» может работать — но, как мы только что увидели, действенна не всегда. От чего же зависит ее успех? Вернемся к нашей базовой аналогии про попытку развернуть бегущего человека — и ответ сразу станет очевиден. Представьте себе, что мимо вас бежит мускулистый стокилограммовый спортсмен, а вы — щупленький реформатор. Да, вы можете побежать с его скоростью в его направлении, но развернуть его у вас вряд ли получится: из-за разницы в весовой категории вы с неизбежностью «присоединитесь и растворитесь» — окажетесь ведомым. Выходит, успех или провал мягкой стратегии зависит от того, кто сильнее и у кого больше вес.

Вернемся от аналогии к организационной и социальной жизни и зададимся вопросом о том, что представляют собой «вес» и «сила» в нашей обычной жизни. Ответ практически заключен в самом вопросе: это именно то, что мы имеем в виду, говоря о «социальном весе». Социальный вес включает в себя множество составляющих, среди которых и неформальные (внутренняя энергетика, харизма, авторитет); и формальные (наличие официального статуса и полномочий), и собственно социальные (поддержка со стороны других людей). Помните классическое психологическое объяснение того, почему люди после повышения в должности набирают лишние килограммы? Потому что новая роль требует большего социального веса — вот человек подсознательно и пытается выглядеть «внушительнее», наращивая свою массу.

Чем выше ваш «вес», тем больше у вас объективных возможностей «проломить», заставить другого поменяться — и одновременно выше ваши шансы сделать это мягко, незаметно, с успехом применив стратегию «присоединение и ведение».

Наглость — вторая сила

Если ваш социальный вес солиден, вы можете «присоединяться и вести». А что делать, если ваш собственный «вес» маленький, а вы хотите изменить очень «тяжелого» человека? Давайте и этот вопрос рассмотрим на аналогии с бегуном. Итак, под влиянием современной психологической идеологии вы попробовали побежать вместе с человеком, присоединились и… растворились. Что теперь? Прежде всего вам надо осознать происходящее и отсоединиться, «размежеваться»: вы ничего не сумеете сделать, пока «прилеплены» к весомому объекту, который вознамерились изменить. А когда вы «отмежевались», у вас появляется довольно экстремальный выход: обогнать бегуна, развернуться к нему лицом и заорать.

Желательно еще скорчить при этом очень страшную рожу, а затем высунуть язык, как маори, танцующие хаку: вы должны выглядеть по-настоящему пугающе, а из-за разницы в весовой категории напугать просто «тушей» вряд ли получится, так что вам нужно изобразить максимальную неадекватность. Бегун должен поверить, что вам неведом страх, что вы сумасшедший, который готов броситься ему под ноги, кусаться, брыкаться и делать бог знает что еще. И тогда он испугается, растеряется — и инстинктивно остановится. И вот тут у вас появляется «окно возможностей» — шанс увести остановившегося бегуна в ином направлении, пользуясь его ошеломлением и одновременно даря ему облегчение («Уф-ф... Все не так страшно, как я было подумал!»).

Встречается ли такая стратегия в реальной жизни? Конечно. Первое, что приходит на ум, — это протестное поведение подростка. Причем не просто протестное, а гротескно протестное. Понимаете, зачем? А как иначе ребенку изменить взрослого?! Со своим небольшим весом (и в прямом, и в переносном смысле слова) он беспомощен перед взрослым. Остается только изобразить отчаянную невменяемость. И ведь работает: взрослый пугается, замирает, а потом начинает вести себя иначе.

Я много раз наблюдал эту стратегию и в организационной жизни — существенно чаще, чем стратегию «присоединение и ведение». Обращусь к примеру, который я видел 15 лет назад в компании «Уралкалий» еще до того, как ее возглавил выдающийся управленец Владислав Баумгертнер. Владелец компании (тогда это был Дмитрий Рыболовлев) решил переделать отсталое производство в современный бизнес. Он нанял команду сильных менеджеров — все сплошь «варяги», ни у кого не было опыта работы в калийной отрасли — и привез их в маленький город Пермского края Березники, где находится основное производство компании.

Потомственные шахтеры-калийщики, которые жили здесь с рождения и всю жизнь отдали предприятию, смотрели на новую команду подозрительно и угрюмо. Они не понимали, что могут сделать эти высокомерные выскочки в тяжелой и опасной отрасли. Менеджеры не стали к ним присоединяться и притворяться «своими». Они поселились в отдельном доме, капитально его отремонтировали, сделали специально для себя маленький европейский ресторанчик, брезгливо спустились в шахту — разочек-другой, не более, потому что им «и так все ясно». А знаете, как они себя называли? «Экспаты». Хотя среди них не было ни одного иностранца.

И вот из этой позиции принципиального «неприсоединения» они начали предлагать реформы. В правление компании входили как «новые менеджеры», так и производственные руководители и, видимо, чтобы окончательно «запугать» местных производственников, менеджеры-экспаты в ходе обсуждений стали как бы «непроизвольно» соскальзывать на английский язык (им якобы так было проще), которого производственники не понимали. На этой смеси русского с английским они стали предлагать страшные и абсурдные с точки зрения производственных руководителей реформы: убрать рудоуправления (а как их убрать, если они координируют производство на шахте и обогатительной фабрике, находящихся на одной территории?!), сократить половину персонала, вывести из цехов ремонтников — и прочую «прозападную» чушь, даже не пытаясь ее смягчить или адаптировать к условиям подземной добычи. По сути дела они демонстрировали ту самую невменяемость подростков, которые ставят на голове красный панковский гребень и рычат на родителей (новые менеджеры в большинстве своем были к тому же и сильно младше производственников). Производственники испугались — предприятия все же жалко! — и в растерянности согласились с некоторыми инновациями, предложив компромисс. А новые менеджеры вдруг оказались гораздо адекватнее, чем прикидывались, и на компромисс согласились. Реформы начались.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Чтобы не было мучительно больно...
Роберт Стивен Каплан
Почему эксперты ошибаются
Дэниел Канеман,  Линнеа Ганди,  Том Блейзер,  Эндрю Розенфилд