Три простых шага для укрепления инновационного духа
Вадим Ревзин , Сергей Ревзин
Открытость к экспериментам — основа работы любой команды, которая стремится к инновационности. Существуют ли подходы, которые стимулируют сотрудников к приобретению нового опыта и реализации свежих идей?
Волшебной таблетки и универсального метода, разумеется, нет, но есть несколько способов, которые помогут вам сформировать и укрепить инновационный дух.
Не стыдитесь ошибок
Если внимательно изучить опыт небольших стартапов, которые перевернули индустрию за последние 20 лет, можно отметить одну общую черту: в таких компаниях ошибками гордятся точно так же, как и успехами.
В недавнем отчете, опубликованном MIT Digital Initiative и Capgemini, Джон Ферриола, гендиректор крупнейшего в США производителя стали Nucor утверждает: «Если своими действиями мы внушаем коллегам страх перед ошибками, мы лишь ограничиваем их возможности и фантазию». В этом же отчете бывший руководитель отдела поддержки клиентов в Uber Джанелль Саллинейв подмечает: «Компания должна постоянно думать о том, что мы называем словом «эксперименты». В этом случае все вовлечены в рабочий процесс, постоянно его переосмысляют, размышляют над его улучшениями, думают о том, как предложить более простые и дешевые решения».
Компании должны быть чрезвычайно внимательны к тому, как их менеджеры и руководители создают атмосферу принятия ошибок и открытости к новому. В ход могут пойти самые разные способы — от навыка активного слушания и поддержки при появлении новых идей до пересмотра премиальной части в заработной плате сотрудника. Неважно, в чем заключается идея и каков ее масштаб. Это может быть небольшое улучшение в организации работы или серьезное техническое изменение, которое перевернет всю отрасль. В любом случае сотрудники должны быть уверены в том, что их оценивают не по уровню стабильности, а по уровню изобретательности и находчивости.
Ставьте макроменеджмент во главу угла
Саймон Синек написал в одной из своих книг: «Попросите человека просто делать свою работу — и вы получите работника. Доверьте человеку дело — и вы получите лидера».
Макроменеджмент или «менеджмент на дальнем расстоянии» необходим не только для формирования лидерского мышления. Он играет важную роль в развитии творческих ресурсов вашей команды. Личности необходимо чувство автономности и обладания чем-либо, чтобы реализовать свое право на тестирование новых идей и практическое воплощение плодов собственного вдохновения. Следует позволить реализовываться новым инициативам не так, как это происходит с рутинными процессами — для них могут потребоваться совсем иные процессы.
В одном из недавних подкастов Джон Хеннесси, член совета директоров компании Cisco, рассказал, что в этой компании нет внутреннего отдела НИОКР. Как с таким подходом Cisco удается более 30 лет оставаться на острие инноваций? Такой успех обусловлен тем, что Cisco находит компании, в которых уже есть команды с хорошими идеями. Их «выделяют», находят для их самостоятельной деятельности инвестиции так, как это обычно делают венчурные инвесторы, а после выпуска рабочей версии продукта возвращают команды на место.
