Три простых шага для укрепления инновационного духа | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Три простых шага для укрепления инновационного духа

Вадим Ревзин , Сергей Ревзин
Три простых шага для укрепления инновационного духа
Фото: BUENA VISTA IMAGES/GETTY IMAGES

Открытость к экспериментам — основа работы любой команды, которая стремится к инновационности. Существуют ли подходы, которые стимулируют сотрудников к приобретению нового опыта и реализации свежих идей?

Волшебной таблетки и универсального метода, разумеется, нет, но есть несколько способов, которые помогут вам сформировать и укрепить инновационный дух.

Не стыдитесь ошибок

Если внимательно изучить опыт небольших стартапов, которые перевернули индустрию за последние 20 лет, можно отметить одну общую черту: в таких компаниях ошибками гордятся точно так же, как и успехами.

В недавнем отчете, опубликованном MIT Digital Initiative и Capgemini, Джон Ферриола, гендиректор крупнейшего в США производителя стали Nucor утверждает: «Если своими действиями мы внушаем коллегам страх перед ошибками, мы лишь ограничиваем их возможности и фантазию». В этом же отчете бывший руководитель отдела поддержки клиентов в Uber Джанелль Саллинейв подмечает: «Компания должна постоянно думать о том, что мы называем словом «эксперименты». В этом случае все вовлечены в рабочий процесс, постоянно его переосмысляют, размышляют над его улучшениями, думают о том, как предложить более простые и дешевые решения».

Компании должны быть чрезвычайно внимательны к тому, как их менеджеры и руководители создают атмосферу принятия ошибок и открытости к новому. В ход могут пойти самые разные способы — от навыка активного слушания и поддержки при появлении новых идей до пересмотра премиальной части в заработной плате сотрудника. Неважно, в чем заключается идея и каков ее масштаб. Это может быть небольшое улучшение в организации работы или серьезное техническое изменение, которое перевернет всю отрасль. В любом случае сотрудники должны быть уверены в том, что их оценивают не по уровню стабильности, а по уровню изобретательности и находчивости.

Ставьте макроменеджмент во главу угла

Саймон Синек написал в одной из своих книг: «Попросите человека просто делать свою работу — и вы получите работника. Доверьте человеку дело — и вы получите лидера».

Макроменеджмент или «менеджмент на дальнем расстоянии» необходим не только для формирования лидерского мышления. Он играет важную роль в развитии творческих ресурсов вашей команды. Личности необходимо чувство автономности и обладания чем-либо, чтобы реализовать свое право на тестирование новых идей и практическое воплощение плодов собственного вдохновения. Следует позволить реализовываться новым инициативам не так, как это происходит с рутинными процессами — для них могут потребоваться совсем иные процессы.

В одном из недавних подкастов Джон Хеннесси, член совета директоров компании Cisco, рассказал, что в этой компании нет внутреннего отдела НИОКР. Как с таким подходом Cisco удается более 30 лет оставаться на острие инноваций? Такой успех обусловлен тем, что Cisco находит компании, в которых уже есть команды с хорошими идеями. Их «выделяют», находят для их самостоятельной деятельности инвестиции так, как это обычно делают венчурные инвесторы, а после выпуска рабочей версии продукта возвращают команды на место.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Нужны специалисты  для «подрывов»
Линда Хилл,  Реди Дуглас,  Роберт Томас
Путь к одичанию
Елена Евграфова