Синергетический дефект

Синергетический дефект
|30 мая 2019| Лайза Кван

Несколько лет назад руководство энергетической компании с миллиардными оборотами — назовем ее EnerPac — запустило программу послепродажного обслуживания для одного из своих продуктов. Процесс должен был стать важным источником дохода и имел стратегическое значение. Но сначала нужно было понять, как встроить сервисное обслуживание в структуру сделок и технологию продаж. Для решения этой задачи руководство прибегло к системе коллаборации: отделы продаж и сервисного обслуживания призвали работать над ней совместно.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
При разработке проектов межгруппового сотрудничества часто не думают о том, что команды-участники могут увидеть в этой инициативе угрозу своей автономии. Группа может расценить это как посягательство на ее территорию и перейти
в оборону.
 
Решение
Если ваша цель — добиться эффективного межгруппового взаимодействия, начните с анализа воспринимаемых группами угроз. Какую опасность перспектива сотрудничества может представлять для их идентичности, легитимности и чувства контроля? Только после обследования «слепой зоны» коллаборации приступайте к решению вопросов логистики, процессов и результатов. 

Все лидеры знают, как важно развивать межотдельскую кооперацию. Самые разные компании, от гигантов типа Starbucks и SpaceX до небольших частных банков и микропивоварен, соединяют профессиональные группы, чтобы внедрять инновации, искать стратегические пути развития и решать другие сложные задачи. Межотдельские инициативы затевают, чтобы предугадать потребительские ожидания, удержать долю рынка и опередить или не не отстать от конкурентов. Иными словами, без сводных команд в наше время не обойтись.

Руководство EnerPac начало претворять в жизнь идею кооперации. Провели собрания — с отделами продаж и обслуживания по отдельности — и объяснили, какие финансовые и стратегические результаты ожидаются от коллаборации. Был разработан четкий план действий на несколько месяцев вперед, введена система поощрений, один из топ-менеджеров постоянно был на связи с обеими группами, средств на коллаборацию не пожалели. После тщательной подготовки о сводной группе наконец объявили официально. От нее ожидали многого.

Однако практически с самого начала возникли проблемы. Отделы продаж и обслуживания никак не шли на сотрудничество. Вместо этого они принимали важные решения по проекту в одностороннем порядке, не приглашали друг друга на совещания по вопросам, касавшимся обоих. Они крайне неохотно делились информацией либо, наоборот, сбрасывали друг на друга огромные массивы данных в самых разных форматах, в которых невозможно было разобраться. Как и следовало ожидать, они стали отставать от графика. В конце концов, инициатива выдохлась сама собой.

Руководители EnerPac были в замешательстве. Они так старались создать все условия для развития проекта, и на первый взгляд сотрудники поддержали инициативу. Что же произошло?

Если двигатель заглох

Вот уже восемь лет я изучаю причины успехов и неудач межотдельских проектов, из них шесть — в докторантуре Гарвардской школы бизнеса. Я исследовала кейсы трех международных корпораций и провела интервью с 120 руководителями и сотрудниками 53 компаний, где межгрупповое сотрудничество не принесло желаемых результатов. Снова и снова я наблюдала знакомую картину: руководители никак не могли понять, почему их инициативы срываются. Понятно, что у каждой ситуации была своя специфика. Но все проблемы имели одну и ту же подоплеку, которую я назвала слепой зоной коллаборации.

Суть ее вот в чем: когда руководители инициируют сотрудничество между командами, они прежде всего думают о логистике, процессах, стимулировании и результатах — и все это, конечно, очень важно. Однако их должно беспокоить и то, как сами участники отнесутся к такой инициативе, особенно если для совместной работы им потребуется раскрыть все свои карты, поделиться конфиденциальной информацией и ресурсами, жертвовать автономией, а иногда даже отказаться от какой-то важной для группы сферы ответственности. Часто внутри группы такие инициативы воспринимаются как угроза, как посягательство на свою территорию. Вдруг объединение означает, что команда сама по себе теряет ценность для компании? Вдруг придется навсегда уступить ценные ресурсы и сферы ответственности? И что станет с репутацией отдела?

Беспокоясь за свою стабильность, группа, которую хотят объединить с другой, может замкнуться и уйти в глухую оборону. Приоритетом такой команды становится охрана территории и борьба с угрозами.

У защитного поведения могут быть последствия, выходящие далеко за пределы самой коллаборации. Озабоченность охраной своей территории и противостояние угрозам может восприниматься со стороны как нежелание сотрудничать и работать в команде. Внутри компании сформируется неофициальное мнение, что такой «двуличной» группе нельзя доверять, а это может на корню загубить любые попытки наладить сотрудничество в дальнейшем.

Угроза своему существованию

Рассмотрим пример одной крупной международной страховой компании: назовем ее InsureYou. Пару лет назад руководство компании запустило совместный проект нескольких отделов, но эту инициативу чуть не постигла та же судьба, что и в EnerPac. Однако в итоге руководству удалось выяснить, что именно пошло не так, и выправить ситуацию.

Компания пришла к идее коллаборации между отделами в тот момент, когда на фоне стремительных изменений в самой отрасли у нее появились новые, более гибкие конкуренты. Руководство понимало: чтобы выжить, надо уделять больше внимания клиентам и намного быстрее обрабатывать поступающие страховые случаи. Чтобы справиться с задачей, нужно было наладить совместную работу отдела управления рисками (где занимались расчетом и распределением рисков для всех страховых продуктов) и специализированных групп по разным видам страхования, работающих с разными категориями продуктов, до и после разбивки рисков. В частности, предполагалось, что, дабы ускорить обработку клиентских запросов, эти группы теперь будут самостоятельно оценивать и структурировать риски для новых своих страховок, а отдел рисков — делиться с ними ценными знаниями и опытом и помогать им в трудных случаях.

В перспективе в этом предложении был смысл, но в отделе рисков его приняли в штыки, ведь анализ всегда выполняли только они. Именно для этого и создавался отдел, и этим он всегда и занимался. А если теперь другие отделы будут это делать сами, значит, компании отдел управления рисками больше не нужен как самостоятельная единица? Возможно, за предложением о сотрудничестве на самом деле скрывается поручение подготовить себе замену?

Нельзя сказать, что эти опасения не имели под собой никакой почвы. Квалифицированные специалисты сейчас, особенно в отраслях, переживающих трансформацию, справедливо опасаются лишиться работы, когда их навыки перестанут быть востребованными. Поэтому часто изменения в сложившемся порядке воспринимаются людьми как утрата интереса к ним самим как к специалистам. Любая группа склонна воспринимать коллаборацию с другой группой как угрозу своей безопасности, даже если авторы инициативы ничего такого не имеют в виду.

Ощущение стабильности

В ходе исследования я выделила три краеугольных камня, на которых зиждется представление команд о своей ценности для работодателя: идентичность, легитимность и контроль. Руководитель, который хочет наладить эффективное сотрудничество между отделами, должен понимать, насколько важны эти категории для групп и как они подпитывают их восприятие стабильности.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/799575

2019-05-30T08:07:51.000+03:00

Thu, 30 May 2019 13:51:45 GMT

Синергетический дефект

Как добиться эффективного межгруппового взаимодействия

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/30/18zwq6/original-1mbe.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия