Ключевой элемент трансформации

Ключевой элемент трансформации
24 апреля 2019| Даниил Рыбак

Переход на новую стадию общественного и технологического развития — одна из наиболее обсуждаемых тем сегодня. Об этом много говорят на уровне государства, институтов развития, в сферах образования, здравоохранения и городской среды. Эта же тема звучит при обсуждении стратегий в бизнесе, где тренды на инновации, изменения, диджитализацию определяют образ будущего компаний и ставят под вопрос сам факт их существования в прежней форме. Однако, общественное обсуждение самого важного фактора трансформации — изменения и развития человека — ограничивается разговорами о необходимости школьной и вузовской реформы и становится невнятным, когда речь заходит о развитии и изменении взрослых людей, определяющих сегодня направления развития государственных институтов, компаний и организаций.

Никакая трансформация невозможна без трансформации человека

Нельзя провести изменения на уровне государства или компании, если не созданы условия для развития и изменения самих людей. Основные барьеры на пути изменений находятся в голове каждого отдельного человека. Это неверные установки, ложные убеждения и верования, часто не осознаваемые самим человеком, привычные, но неэффективные способы взаимодействия с другими людьми, ограниченная и не точная картина окружающей реальности и мира. Поэтому перед организациями и сообществами стоит самая актуальная задача — создать такую развивающую среду, которая обеспечит условия для осознания и преодоления этих барьеров, позволит расширить и углубить свой взгляд на мир, найти для себя новые эффективные поведенческие стратегии.

Человек — существо социальное, поэтому окружение оказывает на него огромное, если не определяющее, влияние. Большинство людей развиваются и меняются под влиянием окружения. Опираясь на этот фактор, компании могут формировать культуру развития, пронизывающую всю организацию, рассматривающую развитие не только формальной функцией в HR-департаменте, но реальной средой трансформации всей компании. Особая ответственность лежит на крупных компаниях, корпорациях, государственных организациях, где много ресурсов, разнообразных задач, проектов, людей. Приведу пример. Если человек живет в мегаполисе в XXI-м веке, где перед ним открыто множество возможностей, а в окружении много интересных и разных людей. Соприкосновение с новыми впечатлениями, новым опытом, новыми знаниями и людьми пробуждает любознательность, стремление к развитию, расширяет картину мира. В маленькой деревне это тоже возможно, но сложно и случается гораздо реже — локальный социум диктует свои нормы поведения и развития, а люди редко пытаются выходить за рамки сложившихся устоев.

Барьеры на пути развития

Первое очевидное препятствие — нежелание меняться. Самое главное ограничение для человека — он сам. Большую часть его «я» составляют привычки ума и тела — все то, что сформировалось в течение его жизни. То, что стало привычкой, когда-то было эффективным поведением в определенных контекстах, закрепленным многократным повторением. Однако в новых условиях привычки как колея, это способ человека «ограничивать» свою реальность или то, как он привык ее видеть и действовать. Для человека это путь наименьшего сопротивления. Нам удобнее видеть реальность уже знакомую, а если в ней появляется что-то незнакомое, неизвестное, то мы стараемся этого не замечать, чтобы не растрачивать энергию на перестройку своей картины мира.

В начале 2000-х доктор Роберт Киган и Лайза Лейхи в Гарварде открыли явление, которое назвали иммунитетом к изменениям. «Это была до тех пор скрытая от ученых внутренняя сила, которая активно (и очень эффективно) удерживает от любых изменений, поскольку стремится сохранять восприятие мира, свойственное человеку», — описывали они это явление.

Киган и Лейхи разработали подход для выявления этого иммунитета. Человек должен определить цель своего личностного развития (что именно он хочет изменить в своем поведении), а после нужно выстроить картину того, какие базовые допущения и конкурирующие обязательства препятствуют изменениям и как будет выглядеть жизнь и работа, если это изменение произойдет. Эту работу лучше всего проводить с профессиональными коучами.

В академическом и корпоративном мире сегодня очень активно разрабатываются развивающие программы и методики, вбирающие в себя новейшие технологии, формы и способы коммуникации. Чаще всего инициатива по развитию сотрудников компании исходит от HR-департамента, а не от них самих. Это работает для развития профессиональных компетенций, знаний и навыков линейного персонала и среднего звена менеджеров, но лидеры компании, как правило, поддерживая развитие своих сотрудников, забывают о себе. Многие успешные лидеры, как и все взрослые люди, в течение карьеры придерживаются того поведения, которое привело их к успеху, и испытывают внутреннее сопротивление при необходимости каких-либо изменений. Сегодня развитие руководителей и лидеров организаций предполагает не только встраивание новых «технических» навыков в прежний образ мышления, но и изменение самого образа мышления с переходом на более высокую стадию развития сознания.

Этапы развития личности

В 1980-х годах Роберт Киган, Сюзанна Кук-Гройтер и Билл Торберт выдвинули гипотезу, что взрослые люди, развиваясь, проходят определенные стадии. На каждой стадии люди по-разному осмысляют и описывают реальность, иначе действуют и принимают решения. Каждая последующая стадия характеризуется большей сложностью и комплексностью сознания. В последующие годы были обнаружены явления нейропластичности, подтверждающие способности взрослого человека к развитию комплексности сознания. Разными исследователями составлены непротиворечивые карты стадий или уровней сознания с подробным описанием каждой стадии (это тема для отдельной статьи). Программы и методики, поддерживающие движение от одной стадии развития к другой, получили название программ вертикального развития в отличие от горизонтального развития, предполагающего овладение новыми навыками в рамках прежнего образа мышления.

Именно такие программы при сопровождении опытных коучей сегодня необходимы всем лидерам организаций, стоящим перед лицом неизбежных изменений. В современном мире каждой организации предстоит создать свою уникальную культуру развития, способную с готовностью встретить все вызовы глобальной трансформации.

Об авторе. Даниил Рыбак — председатель совета партнеров консалтинговой компании Odgers Berndtson.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/800141

2019-04-24T12:13:16.000+03:00

Thu, 25 Apr 2019 09:31:21 GMT

Ключевой элемент трансформации

Как создать условия для изменения и развития сотрудников и руководителей

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/36/1dqfmn/original-1sge.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия