Право руля

Право руля
2 августа 2019| Ирина Пешкова

Ситуация: новый коммерческий директор, придя в компанию, быстро поднимает продажи и завоевывает доверие сотрудников. Одновременно с этим резко падает авторитет гендиректора.

Стояли прекрасные майские деньки. Благоухали яблони и вишни, разноцветными гроздями распускалась сирень, с утра без умолку пели птицы.

На все это из-за закрытых окон переговорной угрюмо смотрели топ-­менеджеры крупной компании по производству и продаже станков. Совет директоров шел уже третий час, на повестке дня был непростой вопрос — как поднять продажи. Выслушав отчеты генерального директора, директоров по логистике, маркетингу и финансам, владелец компании и председатель совета директоров Платон Сергеевич откашлялся и взял слово. Грузный мужчина средних лет, он страдал бронхиальной астмой и сейчас, в период цветения березы и ольхи, чувствовал себя особенно плохо. В такие дни с ним нельзя было спорить: его настроение портилось, и любого, кто волей-неволей вызывал его раздражение, он мог уволить не моргнув глазом. Топ-менеджеры знали это и по привычке молчали.

— Так, — просипел Платон Сергеевич, глядя из-под очков на притихших сотрудников. — Я вижу, у вас одни праздники да отпуска на уме. Между тем, показатели продаж стремительно падают. Станки сами себя не продадут. В чем дело? Почему так плохо работаем?

Платон Сергеевич многозначительно замолчал. Все помнили: пока он не обращается ни к кому лично, надо сидеть и ждать. Если он ­начинал задавать вопросы адресно, нужно было вскакивать и отвечать как можно быстрее. Медлительность и нерасторопность на совещании приводили его в бешенство.

— Ну что, Георгий Иванович, слушаем тебя. Какие предложения? Как будешь исправлять ситуацию?

Георгий Иванович, генеральный директор, поднялся и с грустью посмотрел в свои записи. Он возглавлял компанию уже пять лет, и это было абсолютным рекордом. Раньше генеральные директора уходили максимум через год: тяжелый характер собственника вынести было непросто. Георгию Ивановичу удавалось сглаживать острые углы. Он курировал работу головного офиса, склада и производства, расположенного в 400 км от Москвы. У него прекрасно получалось сокращать издержки и контролировать распределение финансов, но в продажах — и он об этом знал — он был не силен.

За последние несколько месяцев рынок стал очень нестабильным, комплектующие и станки все чаще поставляли из Китая, сбыт продукции, в том числе у конкурентов, пополз вниз. В спаде продаж Платон Сергеевич винил еще и коммерческого директора. В последнее время тот стал работать спустя рукава, а руководитель отдела кадров обнаружила, что он разместил в интернете резюме и в любой момент может уйти. Его отношение передалось подчиненным: в отделе началась текучка.

Георгий Иванович несколько раз вызывал коммерческого директора на сер­ьезный разговор, но это ни к чему не приводило. Тот находил массу отговорок, заявлял, что делает все что может, что во всем виноват рынок, клиенты, менеджеры, кто-то еще. Себя виноватым он не считал. Сейчас он сказался больным и не приехал на совет директоров, тем самым фактически подписав себе приговор. На совет можно было не явиться из-за серьезной травмы или смертельной болезни —­ других аргументов собственник не принимал.

— Платон Сергеевич, мое мнение не изменилось. Я уже говорил вам, что недоволен работой коммерческого директора. С ним надо расставаться. Я поручу HR-отделу подобрать ему замену в кратчайший срок.

Платон Сергеевич вышел из-за стола и направился к окну. Он безмолвствовал, но его щеки медленно наливались болезненным румянцем. Директора знали: вот-вот грянет буря. В такие моменты собственник не церемонился, и на провинившегося лился поток ругательств.

— Георгий, так сказать, Иванович, — Платон Сергеевич закашлялся, отхлебнул воды из бутылки, вылил несколько капель на руку и протер лоб. Едва сдерживая негодование, он продолжил: — Ты понимаешь, что лето впереди? Сейчас надо продавать. Сейчас! Есть текущие контракты с сибирскими компаниями, которые надо выполнять, есть интерес к нашей продукции в Крыму и в Краснодарском крае. Пока ты найдешь нового комдира, время уйдет. У тебя еще и текучка в этом отделе. Кто продавать будет? И вообще почему дотянул до такого состояния? Плохо работал топ? Так надо было убрать его еще зимой.

Платон Сергеевич снова замолчал. В переговорной воцарилась тишина, все сидели с серьезными лицами, уткнувшись в блокноты и боясь встретиться взглядом с раздраженным руководителем. Собственник не позволял приносить на совет телефоны: боялся, что посторонние звуки собьют его с мысли.

— Ладно, найду тебе кандидата, — смягчился Платон Сергеевич. — Убирай своего коммерческого. Через две недели придет другой человек, я об этом позабочусь. Но смотри, если и это не поможет, будем искать, кого еще заменить.

Платон Сергеевич пристально по­смотрел на гендиректора и вернулся на место.

Полгода спустя

— Гоша, иди ужинать, — прокричала из гостиной Ольга, жена Георгия Ивановича. За столом уже сидела ее мать, Лариса Тихоновна, женщина властная, не ­терпящая возражений даже по мелочам. Она видела, что зять не спешит к ним присоединиться, и заранее приготовила речь, чтобы побольнее его уязвить. Она всегда недолюбливала этого, как она говорила, тюфяка, а сейчас, когда она переехала к дочери, их отношения окончательно испортились. Раньше она пилила Георгия Ивановича на расстоянии, а дочери капала на мозги по телефону. Теперь же не упускала возможности высказать все лично.

Георгий Иванович всю прошлую неделю допоздна задерживался на работе: у него были какие-то неприятности. Лариса Тихоновна не упускала случая выговорить дочери за то, что она ошиблась с выбором спутника жизни. Мол, у всех мужья как мужья, зарабатывают прилично, и дома бывают, и о детях задумываются. А у нее слишком мягкий, тихий — и вообще не понятно, как он выбился в директора. Кто такого начальника будет слушать?

— Еще пять минут, Оль, — ответил Георгий Иванович. Он писал отчет для совета директоров, назначенного на вторник. Работа не клеилась, как часто бывало в последнее время, и его одолевали тяжелые мысли.

Полгода назад Платон Сергеевич пригласил на должность коммерческого директора нового сотрудника, Павла. Как позже выяснилось, это был хороший друг его сына. Собственник поставил перед новым руководителем непростую задачу — наладить работу отдела и за полгода повысить объем продаж на 5%.

Павел сразу зарекомендовал себя как энергичный и целеустремленный молодой человек. Уже через месяц после его прихода отдел продаж значительно оживился. Троих сотрудников Павел привел с собой — это были опытные менеджеры, которые моментально включились в работу. Он быстро наладил контакт со старожилами, предложил им новую схему мотивации, немного подняв процент от продаж и повысив оклады за счет различных премий. Поначалу новый комдир согласовывал все нововведения с ­Георгием ­Ивановичем, но как только у них возникли первые разногласия, вынес спорный вопрос на совет директоров. Речь шла о гибком графике. Раньше все сотрудники сидели в офисе и продавали по телефону, а каждый выезд согласовывали по служебной записке. Павел выгнал всех в «поля» и разрешил по определенным дням трудиться из дома. Генеральный директор, как и прежний коммерческий, всегда выступал против удаленной работы, опасаясь, что люди совсем разболтаются. Однако Павел привел в пример крупнейшие компании, которые давно ввели гибкий график в качестве дополнительного бонуса. Собственник идею поддержал и разрешил провести эксперимент. После этого случая Павел все вопросы стал обсуждать с Платоном Сергеевичем.

Благодаря последним изменениям атмосфера в отделе улучшилась. Люди почувствовали, что пришел опытный руководитель, который им доверяет. Продажи начали постепенно расти. Менеджеры заключили несколько крупных контрактов на поставку станков в Краснодарский край, и Павел на радостях согласовал с собственником проведение трехдневного тимбилдинга в Сочи — с пятницы по воскресенье.

Павел обладал живым и жизнерадостным характером. Он увлекался триатлоном и по выходным приглашал сотрудников в небольшие велосипедные походы. Желающих всегда находилось немало. Георгий Иванович тоже любил спорт, но выходные у него были заняты: он неизменно вывозил семью на дачу. Если он не отбывал эту повинность, упреки тещи становились невыносимыми. Она считала, что свободное время зять должен проводить с женой, а не с коллегами. Павел был холостяком, и Георгий Иванович втайне завидовал его свободной и веселой жизни.

Вот и сейчас, когда Георгий Иванович дописывал отчет, отдел продаж во главе с Павлом рассекал на велосипедах по Олимпийскому парку в Сочи. «В октябре там очень красиво и еще тепло», — с тоской думал Георгий Иванович. Эту поездку Павел с ним даже не обсуждал: знал, что, скорее всего, генеральный директор откажется, и поставил его в известность в последний момент. А вот директора по маркетингу и финансам в Сочи поехали: они во всем поддерживали Павла и с удовольствием проводили с ним свободное время.

Георгий Иванович сохранил файл, над которым работал, закрыл ноутбук и вышел из-за стола. Настроение было хуже некуда. На улице лил дождь, и, по прогнозам, вот-вот должно было сильно похолодать. Завтра вечером ему нужно было уезжать в однодневную командировку на производство, под Воронеж. А через пару дней на совете директоров он снова будет слушать бойкую речь Павла под одобрительные возгласы собственника.

Почти разбитая чашка

— Входи, входи, — Платон Сергеевич дружелюбно кивнул Павлу, когда тот, приоткрыв дверь, заглянул в переговорную. Из-за задержки сочинского рейса он и директора по финансам и маркетингу на полчаса опоздали на совет директоров, начавшийся в девять утра. Хотя в офис они приехали сразу из аэропорта, утомленными они не выглядели — напротив, были полны сил и энергии. На их фоне Георгий Иванович, который накануне вечером вернулся из местной командировки, казался осунувшимся и усталым.

— Ну как там Сочи? Хорошо отдохнули? — Платон Сергеевич знал, что показатели продаж пошли в гору, да и аллергия по осени его не мучала, так что настроение у него было на удивление отменное. Павел широко улыбнулся и кивнул. «Отлично покатались, посмотрели Олимпийский парк, на Красную поляну сгоняли. Вот вам небольшой, но очень крепкий презент — чача», — сказал Павел, протягивая Платону Сергеевичу красивую бутылку.

— Друзья, присоединяйтесь, для вас тоже есть чача и чурчхела, — подмигнул он замершим коллегам.

Раньше и представить себе было нельзя, чтобы на совете директоров кто-то вел себя подобным образом. Но Павлу все удивительным образом схо­дило с рук.

Платон Сергеевич поблагодарил за подарок и указал на пустующие стулья:

— Ну хорошо, теперь к нашим делам.

Дела у компании выправились, и собственник задумался об экспортных поставках в Белоруссию и Казахстан. Он хотел обсудить это на совете директоров и заранее поручил Георгию Ивановичу собрать необходимую информацию и проанализировать эти рынки. Генеральный директор встал с докладом. По его расчетам выходило, что торопиться не следует: продажи только начали расти. Выход на новые рынки чреват дополнительными издержками, да и китайские поставщики плотно сотрудничают с казахскими компаниями.

Платон Сергеевич нахмурился и прервал говорящего.

— Подожди. Ну-ка, Павел, — обратился он к коммерческому директору, — а ты что думаешь? Ты же работал раньше с казахами и белорусами.

Павел откинул волосы со лба и встал.

— Платон Сергеевич, я готов продавать за рубеж. Это вообще не проблема. Выстрою все схемы.

В переговорной повисла тишина. Георгий Иванович заметил, что топ-менеджеры смотрят на Павла с одобрением. Молодой человек успел завоевать авторитет в компании, а Георгий Иванович, похоже, начал его утрачивать.

— Ты проанализируй рынок, Паша, — попросил Платон Сергеевич. — Завтра подробнее мне все расскажешь. Георгий Иванович, и ты зайди потом, будем решать, что делать с экспортом.

Генеральный директор молча сел на место: ему так и не дали договорить. Он понимал, что это последняя капля. С его мнением перестают считаться, и, если так пойдет и дальше, ключевые решения будет принимать не он, а коммерческий директор. А разбитую чашку, как говорится, не склеишь. Мало того что Платон Сергеевич постоянно нахваливает Павла, так еще и топ-менеджеры последнее время предпочитают советоваться не с ним, а с этим выскочкой. Надо срочно отвоевывать авторитет. Но как?

КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ: Как генеральному директору вновь завоевать авторитет?

Роман Лукьянчиков, генеральный директор компании «Московские окна»

Если Георгий Иванович планирует и дальше работать в этой организации, я бы посоветовал принять ряд мер, которые позволят и ему, и компании нормально функционировать в будущем.

Первое, что необходимо сделать, — восстановить иерархию. Если задачи перед подчиненными ставит собственник, а за результат отвечает генеральный директор — это в корне неверно. Георгию Ивановичу необходимо провести переговоры с Платоном Сергеевичем. Даже если тот берет на себя ответственность за последствия, иерархия в компании должна соблюдаться. То есть собственник определяет цели для генерального директора, а генеральный, в свою очередь, — для подчиненных. Я думаю, собственнику не стоит самоутверждаться, ему должен быть интересен только финансовый ­результат.

Ради бизнеса Платон Сергеевич пойдет навстречу генеральному директору. Если нет, можно предложить ему разделить зоны ответственности: собственник подчиняет себе продажи и, соответственно, Павла, и вместе они отвечают за сбыт, определяют плановые показатели, стремятся их достичь. А Георгий Иванович, оставаясь в должности гендиректора, отвечает за производственно-логистическую часть и обеспечивает плановые продажи.

Что касается авторитета, то он завоевывается только результатами. Авторитетен лишь тот, кто является примером для остальных — примером мудрости, выдержки и т. д. У каждого есть сильные и слабые стороны. Гендиректор не силен в продажах, и в этом нет ничего страшного. Но у него есть опыт — и это важно.

Время все расставит по своим местам. Опыт подсказывает мне, что изменения и мероприятия, проводимые коммерческим директором, дадут лишь краткосрочный положительный эффект и успех пройдет так же быстро, как пришел. А вместе с ним — и авторитет. Продажи в любом бизнесе нужно обслуживать и обеспечивать. Продать много — не значит заработать. И, как показывает практика, большой рост приносит больше издержек, чем прибыли. Очевидно, опытный Георгий Иванович это понимает. Ему необходимо все как следует просчитать, соотнести объем производства с запланированным объемом продаж, вы­явить узкие места, определить риски, срок достижения максимальной прибыли и т. д. Готовый отчет надо предоставить Платону Сергеевичу и Павлу. Если собственник усомнится в его прогнозах, останется только ждать его решения.

В целом, я считаю, владелец компании должен либо сам возглавить ее и контролировать оперативную деятельность, либо соблюдать субординацию. Иначе структура рухнет и никакие продажи не смогут обеспечить эффективность бизнеса.

Жанна Шалыгина, директор управления «Цифровое производство» Siemens в России

Налицо загнанность и эмоциональное выгорание генерального директора. В этой ситуации ему, прежде всего, необходимо расставить приоритеты, и если сохранение рабочего места и восстановление авторитета в компании для него остаются важными, это нужно донести до семьи.

Переломить ситуацию невозможно без внутренней работы. А для любой работы нужен ресурс. Коллеги, подчиненные прекрасно считывают настроение начальника и его отношение к ним. Они чувствуют его отстраненность и отсутствие интереса и не воспринимают его как лидера. Победить апатию и восстановить силы можно с помощью полноценного отдыха или не связанных с работой дел, которые приносят удовольствие. Георгию Ивановичу нужно найти в себе ресурс, который позволит ему действовать, а не наблюдать за жизнью, и активно включиться в рабочие процессы, чтобы изменить ход событий в свою пользу.

Отпуск или короткая поездка с семьей — еще одна возможность договориться с женой. Все-таки тылы должны быть надежными, чтобы на передовой, если следовать аналогии, сражаться с полной отдачей, без оглядки и чувства вины.

Что касается конкретных мер непосредственно на службе, Георгию Ивановичу нужно провести встречу с Павлом и договориться с ним о правилах игры. Результат работы нового коммерческого уже виден. Следует проявить уважение к его успехам и быть ближе к неформальному лидеру коллектива. Однако процесс принятия решений должен быть совместным, контроль «четырех глаз» позволит гендиректору всегда быть в курсе дел и вернуться в команду. Кроме того, следует еще раз напомнить Павлу о существующих в компании правилах работы и соблюдении субординации.

Можно расширить полномочия Павла, поручив ему руководить проектами на новых рынках и предложив ему составить стратегию развития продаж в других регионах с определением целевых показателей. Таким образом Павел получит интересные задания непосредственно от своего руководителя, хорошие перспективы для развития и планы, которые необходимо реализовать, чтобы доказать свою компетентность. А у Георгия Ивановича появится возможность активно участвовать в процессе и ставить задачи перед подчиненным.

У Георгия Ивановича есть очень важное преимущество — опыт. Судя по всему, собственник ценит его за былые заслуги, а значит, к нему и к его предложениям будут прислушиваться.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/807923

2019-08-02T10:52:34.359+03:00

Fri, 09 Aug 2019 06:37:10 GMT

Право руля

Что делать, если в компании возник конфликт между гендиректором и топ-менеджерами

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/5y/b20lm/original-ebu.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия