«Это не то, что мы хотели»

«Это не то, что мы хотели»
4 февраля 2020| Мария Григорьева

Качество реализации проектов по трансформации во многом определяется способностью проектной команды управлять ожиданиями всех участников процесса. Проект считается неуспешным, если «поплыли сроки и финансы», а самое печальное — если решение технически работает, но никому (ни бизнесу ни заказчику-спонсору проектной трансформации) в таком виде не нужно. Возникает хаос, теряется доверие, ослабляется контроль за ходом проекта и, как итог, возрастают риски его невыполнения. Лучший способ поддерживать интерес заказчика в долгосрочной перспективе — качественно управлять ожиданиями всех задействованных участников на протяжении всего сотрудничества. Но как это сделать?

Понимать—«выравнивать»—управлять

Управление ожиданиями клиента подразумевает способность исполнителя соблюдать стандартные общепринятые правила и договоренности в рамках проектной работы. Они могут быть как писаные (сформулированные в должностных инструкциях, документах, договорах), так и неписаные (традиции и нормы).

Кроме того, необходимо понимание и учет личных интересов и мотивации людей, занятых на проекте. Важно «водить носом», чувствовать «настроения» всех, держать общую картину мира и понимать, чьи интересы пересекаются, кто на кого влияет, с кем надо действовать «напролом», а где возможно подойти только «через» кого-то. Этот процесс включает в себя не только рядовых участников проектной команды и ее руководителей, но и топ-менеджмент компании-заказчика, компаний-подрядчиков и партнеров (а некоторых проектах еще и государственные органы, и рынок в целом). Важно своевременное понимание изменений, информирование всех задействованных сторон и внесение необходимых поправок в работу участников.

На практике очень часто оказывается, что написанное в техзадании, проговоренное на встречах участников команды и ожидаемый руководством заказчика результат — «три большие разницы». Необходимо правильно понять интересы всех сторон, «выровнять» их между собой и возможным результатом, оценить бизнес-эффект и получаемые выгоды (не всегда денежные), управлять ожиданиями (контролировать, мониторить, адаптировать, изменять) по ходу проекта.

Для успешного управления ожиданиями нужно получить ответы на следующие вопросы:

— Кто и в какой роли участвует в проекте?

— Что заказчик хочет получить на выходе?

— Что мотивирует участников (проектную команду, задействованных бизнес-представителей, партнеров, клиентов, третьих сторон) идти к ожидаемому результату, или что им мешает и останавливает?

Для этого должны быть сформулированы цели, задачи, качество итогового решения, сроки, стоимость или ожидаемые экономические показатели, которые следует достичь по итогам проекта. Необходимо также определить ответственность сторон, уровень достаточного информирования в процессе выполнения работ, каналы такого информирования и периодичность коммуникаций.

Как это сделать

Грамотное управление ожиданиями в любом проекте начинается с понимания того, кто и как принимает решения или влияет на них.

1. Вижу цель. Четко определите, кто является спонсором проекта, источником политической воли для «проталкивания» новых идей и подкрепления их инвестициями. Осознайте интересы и полномочия спонсора — что важно для него, каковы приоритеты компании в целом: получение быстрой выгоды, формирование задела на будущее, решение задачи «выделиться на фоне отрасли» или же поиск новых рынков, перспективных продуктов и сервисов?

2. Надо чаще встречаться. Сделайте встречи в процессе работы над проектом регулярными. Заранее, до проведения общих обсуждений, встречайтесь с ключевыми людьми, влияющими на решение спонсора. Также, используйте возможности для встречи со спонсором «тет-а-тет»: многие люди в частном разговоре раскрываются лучше, чем в присутствии подчиненных и коллег. Такие встречи лучше проводить в частном неформальном порядке — ланч в ресторане, кофе в кабинете и т.д. Знайте, что происходит в индустрии, в мире, будьте в курсе новостей, которые влияют на бизнес заказчика и на ваш проект. Также будьте в курсе того, что интересует членов проектной команды вне работы, поймите, чем живут эти люди.

3. Предупрежден значит вооружен. Тщательно готовьтесь ко встречам. Перед началом всегда имейте 3-5 вопросов, получить ответы на которые — «обязательная программа». Не стесняйтесь задавать открытые вопросы: «Помогите мне понять…», «Как лучше поступить с …» и т.д. Нужно слушать ответы, не прерывая собеседника, но не стоит думать, что у спонсора есть ответ и решение на любой ваш вопрос. Записывайте и документируйте все, что обсудили, чтобы не забыть и не повторять в следующий раз. Обязательно спрашивайте в конце встречи, что еще от вас необходимо, чем вы можете быть полезным собеседнику в контексте задач проекта. Тут же определите дату следующей встречи и не забывайте давать обратную связь в промежутке между ними.

4. Без труда не выловишь и рыбки из пруда. Формируйте у вовлеченных сторон ожидания того, что цели проекта потребуют значимых усилий и инвестиций для своего достижения. Усилия не всегда смогут принести однозначно положительный результат в запланированные сроки. Нужно принять тот факт, что быстрое прототипирование разных вариантов дает возможность отбросить тупиковые варианты и понять границы применимости технологий.

5. Будьте готовы к изменениям. Подготовьте команду к быстрой смене стека используемых технологий, перемене условий развертывания проекта, необходимости оперативного принятия решений о продолжении или приостановке проекта. Всегда используйте возможность похвалить проектную команду, подчеркивайте избранные этапы или принятые решения как ключевые для конечного успеха.

6. Правильные люди для правильных результатов. Если вы как руководитель проекта или менеджер определенного направления не находите общий язык с кем-то из команды, не бойтесь подобрать другого участника со своей стороны, который наладит связь. Учитесь сочетать людей, характеры, учитывать их влияние друг на друга. Зачастую эффективное управление ожиданиями заключается в способности свести в рамках проектной команды людей, находящихся друг с другом «на одной волне».

Важно видеть и учитывать подобные «тонкие» факторы, которые влияют на проект. Если у вас есть желание бороться с хаосом и сделать мир лучше, достаточно стремиться делать то, что правильно и не делать то, что неправильно, и тогда ожидаемый результат станет неизбежно достижим.

Об авторе. Мария Григорьева — управляющий директор Accenture Technology в России.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/822240

2020-02-04T20:14:06.238+03:00

Tue, 04 Feb 2020 17:36:57 GMT

«Это не то, что мы хотели»

Почему трансформация превращается в хаос и как этого можно избежать

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/z/186eui/original-1l97.jpeg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия