Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время

Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
14 февраля 2020| Яков Сергиенко

Самое продуктивное время для лидера — период, когда он только приступает к своим обязанностям. Это «время силы» коротко, как северное лето, но за него можно успеть многое, если не все. Не случайно исследования, проведенные Центром Миллера в Университете Вирджинии, показали, что все свершения главных руководителей мира — американских президентов — пришлись на первый год их пребывания в должности. Как и у CEO в начале пути, у них на руках был максимальный мандат доверия избирателей, а горизонт не омрачали отвлекающие факторы, связанные с перевыборами.

Опыт профессионального наблюдения за CEO показывает, что те, кто действует быстро и смело, значительно повышают свои шансы превзойти предшественников. Ввязывайтесь в «драку» немедля: оставленные «на потом» стратегические шаги рискуют остаться исключительно в планах по тысяче причин от внезапных перемен в вашем секторе рынка и новых инициатив регулятора до глобальных изменений макроэкономических условий. Коридор возможностей только выглядит широким и длинным — на самом деле он уменьшается, как шагреневая кожа.

На нулевом километре

Очевидный способ этот коридор расширить — использовать «нулевой цикл», то есть время между объявлением о решении сделать вас новым CEO и днем, когда вы приступили к выполнению обязанностей. Например, можно четко понять ожидания всех заинтересованных сторон и, проведя рекогносцировку, полностью сосредоточиться на том, что должны совершить вы (а ни в коем случае не на том, чего от вас хотят другие). Куда должна двигаться ваша организация? Как уравновесить конкурирующие между собой приоритеты? Я знаю о случае, когда свежеиспеченный CEO транснациональной корпорации для ответа на свои вопросы в «нулевые» месяцы провел около 50 встреч с ключевыми топ-менеджерами по всему миру. Эти беседы дали ему полную картину ситуации в компании и на рынке, способствовали быстрой подготовке и запуску ключевых стратегических инициатив.

Исследования показывают, что руководители, пришедшие на высшую управленческую должность извне, более решительны в реализации смелых, а порой рискованных планов. Они не обременены излишней лояльностью к компании, оценивают положение дел в бизнесе без «розовых очков». Поэтому CEO «из местных» должны изначально быть энергичнее, постоянно ставя себя на место «варяга». Так поступил в свое время знаменитый CEO корпорации Intel эпохи 80-х годов прошлого века Энди Гроув. Его вопрос совладельцу компании Гордону Муру звучал примерно так: если бы меня сейчас уволили, а совет директоров пригласил нового CEO, то с чего бы тот начал? Подобные жесткие вопросы помогают критически взглянуть на привычные для компании установки, дают возможность переломить инерцию.

«Нулевой цикл» позволяет CEO проанализировать контекст, в котором новая корпоративная стратегия может быть успешной. Эффективность компании относительно конкурентов обычно определяют три группы факторов:

  • уже наработанный корпоративный капитал (в том числе нематериальный),

  • тенденции в отрасли

  • и шаги, которые компания предпринимает в ответ.

Сложность в том, чтобы понять, какие из факторов действительно важны, а какими можно пренебречь или учитывать их не в приоритетном порядке. Например, известны случаи, когда новый CEO инициировал перед своим официальным приходом в компанию полноценный исследовательский проект, посвященный отраслевому и внешнему контексту и призванный обосновать выбранную стратегию и соответствующий план действий. Возможно, далеко не всем новым CEO придется делать подобное исследование, но у каждого перед стартом изменений должна быть маршрутная карта — четкий документ, определяющий корпоративную стратегию.

Первые дни

Новый CEO — это не только новые цели, стратегия, «дорожная карта», но и новый стиль руководства. Проблема в том, каким образом всегда оставаться на связи со своей компанией, подавая ей правильные сигналы и давая возможность сотрудникам понимать, что и почему предпринимает руководитель. Инструменты подобной открытости могут быть разными — спектр очень широк. Одни CEO с первых дней начинают вести закрытый блог, другие трансформируют его в периодические почтовые рассылки коллегам. Кто-то дополняет эти формы открытости ежедневными встречами с топ-менеджментом и ответами (в обязательном порядке) на электронные письма в течение первых суток. Подобные методы помогают не только подчеркнуть особый подход к коллегам, но и заработать авторитет.

Новому лидеру обычно бывает очень нелегко не «перейти через край» — найти тонкий баланс между энергичными мерами, способными придать мощный импульс изменениям и неоправданной жесткостью. Задача действительно сложная: знание организации, ее людей и бизнеса еще недостаточно, а полагаться исключительно на интуицию в принятии сложных решений слишком рискованно. Выбор остается за лидером, однако слишком долгие колебания приводят к тому, что окно возможностей закрывается. Если полностью обоснованного решения нет, а время не ждет, то жесткость оправдана необходимостью задать всей организации новый курс.

Впрочем, есть и другие мнения. Один из российских CEO рассказывал, что, приступив к выполнению своих новых обязанностей, он получил от нескольких старших и более опытных коллег совет начинать не спеша, не торопя существенные перемены. Действительно, подобная тактика способна уберечь от многих ошибок, сберечь силы и нервы лидера и его ближайших соратников, однако не подходит для кризисных времен. Хороший пример — опыт Майкла Дьюка в руководстве Walmart, где он занимал пост CEO с 2009 по 2014 год. В самом начале работы на Walmart Дьюк осознал, какую угрозу для бизнеса этой гигантской сети супермаркетов представляет рынок электронной торговли и ее ведущие игроки Amazon и Alibaba. По мнению Дьюка, чтобы не отстать от растущих конкурентов, компания Walmart должна была оперативно перестроиться на модель развития технологической компании, однако акционеры не поддержали CEO. В своем интервью, которое он дал спустя три года в 2012-м, Майкл Дьюк признал ошибку, сказав, что реакция на угрозу была недостаточно быстрой, а сам он — недостаточно убедителен и решителен.

Об авторе. Яков Сергиенко — старший партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/823096

2020-02-14T16:24:55.886+03:00

Fri, 14 Feb 2020 16:09:15 GMT

Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время

Как действовать CEO, приступающему к работе на новом посту

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/19/z4leg/original-19iy.jpeg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Смотрите на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия