Как правильно оптимизировать расходы во время кризиса | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Как правильно оптимизировать расходы во время кризиса

Патрик Дауст , Пол Саймон
Как правильно оптимизировать расходы во время кризиса
Juj Winn/Getty Images

В условиях экономического спада, вызванного пандемией коронавирусной инфекции, каждая компания думает о том, как оптимизировать свой бизнес.  Нередко решения принимаются на высшем уровне с опорой на ограниченный набор данных, например, на прогнозы выручки или сравнение с конкурентами. Но часто этот подход ведет к ошибочным результатам и деморализует сотрудников.

Между тем, лидерам следует подходить к оптимизации бизнеса, ориентируясь на данные от самого ценного источника, который у них есть, — своих сотрудников. Предоставляя свободный доступ к участию в сборе данных и к выработке рекомендаций, руководители смогут получить более полную картину о том, какие действия и инициативы уже реализуются в компании. Они также смогут лучше понять, какие виды деятельности важны со стратегической точки зрения, а какие — можно автоматизировать, отдать подрядчикам (или вообще отказаться о них).

Мы выяснили, что при таком подходе «снизу вверх» руководителям бизнеса удается не только существенно сократить затраты, но и реализовать свои цели гораздо быстрее, поскольку и менеджеры среднего звена, и рядовые сотрудники стремятся оказывать поддержку, а изменения, получаемые в результате, имеют более долгосрочный эффект.

Примером такой практики может служить одна сеть ресторанов быстрого питания: компания взяла данные анализа, проведенного руководством по принципу «сверху вниз», и дополнила их количественными и качественными данными, полученными от вице-президентов, директоров и сотрудников. Благодаря этому ей удалось сократить свои расходы на продажи, общие и административные затраты более чем на треть, а также сосредоточиться на стратегических областях: маркетинге, инновациях и новых франшизах. Еще один пример — сеть клиник, которая смогла найти новые способы по улучшению взаимодействия клинических специалистов и административной функции. В результате увеличился поток пациентов по разным направлениям, а операционные затраты сократились более чем на 20%.

И в том и в другом случае руководители смогли трансформировать свой бизнес благодаря тому, что основывали свои решения на более точной информации. Однако как руководителям убедиться, что они действительно собирают те данные, которые нужно?

Мы рекомендуем обратить внимание на следующие области.

1. Ключевые процессы и проекты. Первое, что должны сделать руководители для трансформации бизнеса, — это дать поручение ответственным за работу подразделений или функций составить список 20–30 основных процессов и проектов, которые имеют для компании критическое значение. Под процессами понимаются повторяющиеся по своей природе виды деятельности, их цикл может варьироваться: от ежедневных до ежеквартальных. Проекты, в свою очередь, имеют четкую дату начала и окончания, это может быть внедрение новой системы поддержки или запуск новой линии обслуживания.

Эти данные позволят руководству на более детальном уровне увидеть, какие процессы и проекты есть сейчас в компании, а также быстро выявить любые отсутствующие или излишние элементы. Например, одна из компаний, с которой мы работали, обнаружила, что несколько сотен ее сотрудников глобального подразделения продаж и маркетинга регулярно участвовали в конференциях для продвижения продукции компании, но при этом без особого успеха. Другой клиент узнал, что из-за отсутствия координации работы функции продаж одного и того же клиента несколько раз навещали разные специалисты компании. Еще в одной компании руководство обнаружило, что в реализации находилось в три раза больше ИТ-проектов, чем было заложено в бюджете. Подобных примеров очень много.

2. Трудозатраты. Чтобы руководители могли лучше понять, какие именно трудозатраты нужны для каждого выявленного процесса и проекта, директора подразделений проводят со своими менеджерами семинары и обсуждают объем и характер требуемой работы.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
План инновационной игры
Энтони Скотт,  Эйринг Мэтт,  Гибсон Либ
Внештатники высшего звена
Миллер Гринстоун Джоди,  Миллер Мэтт
Спасите ваши совещания
Стивен Рогельберг