Перестаньте контролировать сотрудников

Перестаньте контролировать сотрудников
|28 июля 2020| Гэри Хэмел Микеле Занини

Сокращение числа «хороших должностей» в американской и мировой экономике вызвало к жизни множество идей: обязательное включение рядовых сотрудников в правление компаний, льготы для представителей гиг-экономики, налоговые послабления для инвестиций в человеческий капитал, минимальный гарантированный доход. Некоторые из этих идей имеют смысл, однако они не касаются того, что, по нашему мнению, является корнем проблемы: распространенного стереотипа, будто на низкооплачиваемую работу идут самые бесталанные люди. А ведь этот предрассудок лишает миллионы граждан возможности развить свои навыки и проявить интеллект.

Представление о том, что сотрудники сродни программируемым машинам, восходит к началу Промышленной революции, когда у большинства рабочих не было образования. Его укрепил Фредерик Тейлор, в 1911 году опубликовавший книгу «Принципы научного менеджмента», согласно которой типичный работник «настолько туп, что слова “процентная доля” лишены для него какого бы то ни было смысла». Поэтому, считал Тейлор, нужно лишить рядовых сотрудников необходимости думать: «Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить… общее ускорение темпа работы». Кто же должен был принуждать работника? Конечно, специально обученные менеджеры.

Тейлоровская модель промышленной бюрократии создала дошедшую до наших дней кастовую систему, отделяющую тех, кто думает, от тех, кто делает. Этот бюрократический подход продолжает доминировать, даже несмотря на популяризацию тотального управления качеством и системы кайдзен, которые настаивают на большей самостоятельности сотрудников. Опрос Gallup 2019 года показал: лишь каждый пятый американец полностью согласен с утверждением «На работе считаются с моим мнением», а с высказыванием «На работе я готов рисковать ради создания новых продуктов или решений» согласен от силы каждый десятый. Согласно Опросу об условиях труда в Америке, только 11% рядовых сотрудников постоянно имеет возможность влиять на принятие значимых для их деятельности решений. При этом наш анализ данных Департамента трудовой статистики Министерства труда США говорит о том, что работа 70% американцев не предполагает или почти не предполагает оригинальности мышления.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Количество «хороших вакансий» в США и других странах сокращается, несмотря на упорные усилия властей и законодателей.
Причина
Распространенный стереотип, будто на низкооплачиваемую работу идут самые бесталанные, лишает миллионы людей возможности развить свои навыки и проявить интеллект.
Решение
Компании, подобные Michelin, оспорили это убеждение и существенно расширили права и полномочия рабочих. Для этого Michelin запустила «восходящий» процесс, включающий в себя эксперименты на некоторых заводах, а затем внедрила во всей организации самые успешные из опробованных приемов.

Сегодняшние сотрудники намного лучше образованны, чем их предшественники сто лет назад, однако разница между начальством и подчиненными — между умными и послушными — так никуда и не делась. В результате таланты и навыки людей остаются невостребованными. Это тормозит развитие отдельных фирм и экономики в целом.

Тем не менее в мире растет число организаций, освободивших персонал от ярма бюрократического контроля. Эти компании намного обгоняют конкурентов. Среди них — Nucor (крупнейшая сталелитейная компания США), Buurtzorg (голландская фирма, оказывающая медицинскую помощь на дому), Svenska Handelsbanken (шведский банк). Апологеты самостоятельности платят людям больше среднего — не из неслыханной щедрости, а благодаря неслыханно высокой создаваемой стоимости. Все подобные компании глубоко убеждены: даже самый «простой» работник, если дать ему возможность учиться, расти и помогать делу, способен превзойти любые ожидания. Эта вера, если ей упорно руководствоваться, формирует коллектив с глубокими знаниями, неиссякающим потоком идей и полной сосредоточенностью на клиенте.

Возникает вопрос: почему же остальные не следуют их примеру? Даже самые благонамеренные гендиректора порой бессильно наблюдают, как их бесчисленные топ-менеджеры силятся выжать из сотрудников энтузиазм и инновации. В частности, один из директоров немецкого софт­верного гиганта SAP Джим Хагеманн Снабе только ближе к концу трудовой деятельности обнаружил, что в компании действует более 50 тыс. KPI для всех должностей. Снабе был в шоке. «Мы словно пытались управлять организацией с пульта, — вспоминает он. — Мы нанимали лучших из лучших — и сами же не давали им и шагу ступить».

Ниже мы предложим выход из этой бюрократической ловушки, рассмотрев его на примере производителя шин Michelin. Эта компания позволила себе усомниться в множестве неписаных норм иерархичных французских корпораций, рабочие которых больше известны акциями протеста, чем конструктивным сотрудничеством с боссами.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/834881

2020-07-28T10:25:42.339+03:00

Wed, 29 Jul 2020 06:44:05 GMT

Перестаньте контролировать сотрудников

Как Michelin расширяет зону ответственности рабочих

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/5k/ypfp6/original-18za.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия