Что делать ИТ-директору во время кризиса

Что делать ИТ-директору во время кризиса
22 июля 2020| Мария Григорьева

Кризис выявил уязвимые точки используемых приложений и инфраструктуры, поставив ряд новых задач перед ИТ-директорами во всем мире. Что необходимо делать CIO (chief information officer) здесь и сейчас, чтобы адекватно ответить на вызовы 2020 года? 

Выжить, чтобы переродиться 

Цифровые технологии позволили миллионам людей перейти на работу удаленно. Множество компаний продолжили работу, целые регионы получили возможность поддерживать свою экономику на плаву. Во втором полугодии 2020 года бизнесу также предстоит принять ряд стратегических решений. 

Во-первых, компаниям придется сделать выбор, какие долгосрочные инвестиционные программы должны быть запущены или продолжены с учетом новых реалий. Для этого необходимо запустить регулярный анализ проектов и определить, какие из них нужно остановить, продолжить или запустить с нуля как можно скорее.

Во-вторых, остро встают вопросы обеспечение непрерывности функционирования бизнеса, в том числе за счет устойчивого развития информационной безопасности при возросшем сегодня риске кибератак. 

Третий важнейший момент — способность компаний обеспечить вовлеченность сотрудников в новых условиях труда, создать им необходимый для продуктивной работы психологический комфорт. 

В наступившей реальности ИТ-директора должны комплексно продумать изменения в культуре организации процессов компании в сторону гибкости и большей экономичности, а также возможностей коллективной работы. 

И это не только сокращение инвестиций и операционных расходов, проведение совещаний в виртуальном пространстве, но и возможность выполнять полный спектр услуг удаленно. Например, компания Shell отчиталась о проведении очередного рабочего квартала в полностью дистанционном режиме, подчеркнув, что в будущем многие сложные задачи будут выполняться виртуально.

Для этого компаниям стоит обратить внимание на возможности использования новых инструментов для решения старых задач — например, применение цифровых технологий при наборе персонала, для управления и отслеживания эффективности сотрудников в удаленной рабочей среде.

В более стратегическом ключе, перед CIO сегодня стоит задача перестроить эффективность выполняемых проектов в сторону быстрого возврата инвестиций (менее 12 месяцев), в том числе за счет совместной с бизнес-подразделениями постановки целей и задач. 

Эластичность и оптимизация

Главная положительная сторона внезапного кризиса: у CIO появилась возможность перестроить работу ИТ-подразделения компании с акцентом на 5 направлений: 

  • создание эластичного цифрового рабочего места для возможности непрерывной работы удаленно

  • обеспечение эффективной работы ИТ и оптимизации затрат;

  • стратегическое управление портфелем ИТ-инициативи корректировка приоритетов;

  • повышение устойчивости ИТ-инфраструктуры;

  • повышение уровня ИТ-безопасности компании.

Эластичное цифровое рабочее местодает людям возможность получать доступ к корпоративным приложениям и данным, а также обеспечивать непрерывность работы сотрудников. 

Быстрое развертывание и масштабирование инструментов взаимодействия в рамках всей организации обеспечивает безопасность работы в экосистеме компании. Как показывает практика, перестройка рабочих процессов на «удаленку» с добавлением необходимых софтверных решений и прохождением обучения даже в масштабах крупной компании может занять до 7 дней.

Для решения задач по оптимизации ИТ-затрат в первую очередь анализируют возможность снижения стоимости обслуживания ИТ-инфраструктуры путем консолидации ИТ-ресурсов компании в коммерческом дата-центре, оптимизации SLA(соглашений о предоставлении ИТ-услуг) под существующие бизнес-процессы, адаптации облачных технологий и сокращения расходов на сетевую инфраструктуру. Потенциал снижения затрат благодаря этим мерам составляет от 15 до 35%.

Для обеспечения более гибкого управления штатом ИТ-специалистов выбирают либо развитие многопрофильности работников, либо перевод ряда операций на аутсорсинговую модель, что может сократить ИТ-расходы на 40%. 

В управлении приложениями стоит продумать возможность применения стандартизированных приложений для типовых задач. Вторая перспективная инициатива — вывод из эксплуатации избыточных приложений, а также анализ возможностей рационализации лицензирования используемого корпоративного ПО. Следует стремиться к упрощению работы, например, через создание единого департамента тестирования приложений для задач всех подразделений компании. Совокупность этих мер может снизить ИТ-затраты компании от 15 до 25%.

Это далеко не полный перечень направлений для оптимизации затрат на ИТ. Продуманная стратегия сокращения затрат может уменьшить расходную часть совокупного бюджета компании на 20—30%.

Прицельные инвестиции и ИТ-устойчивость

Переоценка инвестиций в ИТ-развитие необходима, чтобы сосредоточиться на необходимых во время кризиса задачах. Рекомендации крайне просты: 

  • немедленно прекратите или приостановите нестратегические, не связанные с обеспечением непрерывности деятельности проекты;

  • отложите инициативы, не предполагающие быстрого возврата вложений или не приносящих выгоду в краткосрочной перспективе. 

Важная оговорка: не переусердствуйте. Компании, которые сохраняют ключевые стратегические инвестиции, будут иметь конкурентное преимущество, когда кризис закончится. Применяйте гибкий подход, чтобы адаптироваться под изменяющиеся бизнес-сценарии. Грамотная переоценка ИТ-инвестиций может сократить общий объем издержек на 8—12%.

Устойчивость ИТ-инфраструктуры обеспечивает выполнение ключевых бизнес-процессов в трудные времена, сохраняя при этом стабильный уровень клиентского сервиса и высокие стандарты безопасности. 

Наиболее эффективный путь достижения надлежащего уровня непрерывности — гиперавтоматизация базовых бизнес-процессов, завязанных на ИТ. Она позволяет существенно смягчать последствия сбоев в работе ИТ-систем, высвобождать кадровые ресурсы и оптимизировать управление персоналом.

Фокус на оптимизации архитектуры корпоративных ИТ-систем и настройка их для максимизации производительности позволяют быстро решать критические проблемы доступности и КПД ИТ-ресурсов.

Гибкий подход к поддержке критически важных внутрикорпоративных сервисов или реализация новых ИТ-проектов в сочетании с высоким уровнем кибербезопасности клиентов, сотрудников и систем позволяют сократить до 60% от общего объема издержек компании. 

Три горизонта

Говоря о временном факторе в современных условиях, ИТ-трансформацию можно поделить на три основных этапа или горизонта. 

Первый этап — «фаза выживания»: первые три месяца с момента начала воплощения в жизнь новой ИТ-стратегии. За этот период критически важно развернуть в масштабах компании «эластичное цифровое рабочее место», реализовать меры по оптимизации ИТ-расходов и провести ревизию инвестиций в ИТ-развитие. 

Второй этап — «фаза возрождения». Она длиннее — 6 месяцев — и предполагает трансформационные преобразования, направленные на повышение устойчивости ИТ-инфраструктуры. 

Наконец, третий — «возвращение к росту», продолжается за пределами 9-го месяца после начала преобразований и не имеет формального завершения. Принятие мер по обеспечению роста компании в новых реалиях означает постоянное совершенствование ИТ-инструментов через итеративное переосмысление роли digital, внедрение эджайл-культуры и достижение нового уровня эффективности бизнеса. 

Трансформации ИТ-инфраструктуры компании и завязанных на ней процессов — шанс для бизнеса сохранить свою релевантность для клиентов и остаться в гонке за долю рынка. Начинать эту работу нужно прямо сейчас. 

Об авторе. Мария Григорьева — управляющий директор Accenture Technology в России.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/835077

2020-07-22T15:10:25.988+03:00

Wed, 22 Jul 2020 12:10:26 GMT

Что делать ИТ-директору во время кризиса

Чем должен заниматься CIO компании в 2020 году

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/5n/163tv5/original-1ikj.jpeg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия