Семь практик устойчивости: как обеспечить стабильность в разгар кризиса

Семь практик устойчивости: как обеспечить стабильность в разгар кризиса
|21 декабря 2020| Элейн Пулакос Роберт Кайзер

Принято считать, что для того, чтобы справиться с неожиданными и резкими изменениями, компаниям нужно быть адаптивными и устойчивыми. Это как никогда справедливо сегодня, когда мы пытаемся реагировать на изменения, вызванные пандемией коронавируса. Но вот выводы нового исследования, в котором мы принимали участие: как ни парадоксально, но чтобы быть по-настоящему адаптивными и устойчивыми, компаниям нужно прежде всего позаботиться о стабильности.

Организационная стабильность — фундамент, дающий людям уверенность, чувство безопасности и оптимизм во времена подрывных изменений. Эти эмоции, в свою очередь, помогают сохранять спокойствие, действовать рационально и эффективно адаптироваться к новым обстоятельствам. Мы разработали семь эмпирически обоснованных практик, которые лидеры могут использовать для строительства стабильного фундамента во время кризиса.

Сосредоточьтесь на главном

Стремительные перемены всегда сбивают с толку. Мы беспокоимся о происходящем и о том, что может случиться потом. Грозные, опасные изменения, которые мы переживаем сегодня, могут толкать к контрпродуктивным действиям и неверным решениям — от неоправданной бравады до готовности поддаться панике (вспомните массовую скупку товаров первой необходимости и опустевшие полки в магазинах).

Чтобы добиться более эффективного поведения, лидерам нужно установить приоритеты. Прямо сейчас основной приоритет — это, конечно, помочь людям сосредоточиться на самом главном — здоровье и безопасности. В первую очередь важно делать все необходимое для соблюдения и, вероятно, усиления мер социального дистанцирования, чтобы сдержать распространение коронавируса. Следующая важнейшая цель — понять, какие задачи и функции будут критически важны для сохранения дееспособности бизнеса.

Задача руководителей — определять приоритеты и подробно раз за разом сообщать и напоминать о них команде. Так как многие сотрудники по всему миру сейчас работают из дома, отвлекающих факторов и недопонимания может быть особенно много. Поэтому четко объясняйте самое главное, снова и снова, и делайте все необходимое, чтобы помочь сотрудникам сосредоточиться.

Сейчас не время продавливать необязательные инициативы или системные трансформации. Поставьте все это на паузу до тех пор, пока компания находится в режиме выживания, и переоцените свои приоритеты. Это сделали некоторые фармацевтические компании, которые, например, приостановили работу над существующими проектами и сосредоточили свои усилия на разработке антивирусных препаратов и вакцин, потребовавшихся в связи с пандемией.

Разрушайте барьеры

Руководителям важно видеть, что мешает продуктивности, подрывает стабильность и уверенность. Мы быстро обнаруживаем, например, что наши системы и инструменты для удаленной работы не всегда справляются с неожиданно возросшими потребностями.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/851871

2020-12-21T20:04:44.226+03:00

Wed, 23 Dec 2020 06:00:30 GMT

Семь практик устойчивости: как обеспечить стабильность в разгар кризиса

Что делать руководителю, который хочет помочь организации адаптироваться к резким переменам

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/9w/16yn1l/original-1joh.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия