Как спасти бизнес во время кризиса | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Как спасти бизнес во время кризиса

Кристофер Локхед , Эдди Юн
Как спасти бизнес во время кризиса
Richard Drury/Getty Images

Руководители компаний оправданно сосредоточились на самых важных задачах, возникших в связи с пандемией COVID-19: в первую очередь нужно обеспечить безопасность сотрудников и клиентов и защитить цепи поставок. После этого критически важно не допускать остановки денежных потоков и четко управлять доходами и расходами в краткосрочном периоде.

История преподает нам ценные уроки управления денежными потоками во время сильного экономического спада. Компании, успешно пережившие предыдущие кризисы, следовали в краткосрочном периоде стратегиям, одновременно щедрым в отношении клиентов и партнеров и продуманно жестким в управлении выручкой и расходами.

Может показаться, что эти идеи противоречат друг другу, но на самом деле они позволяют идеально уравновесить эмпатию, необходимую, чтобы вызвать у клиентов желание помочь компании, и одновременно сохранить устойчивую экономику бизнеса.

Вот пять мер, которые помогут добиться этого результата.

1. Сохраните продажи, взяв на себя риски по программам гарантий и возвратов

Чтобы сохранить выручку в ближайшей перспективе, компаниям важно поддержать клиентов, которым приходится принимать решения в условиях высокой неопределенности. Если взять на себя риски, связанные со щедрыми условиями гарантий и политиками возврата, можно и успокоить покупателей, и добиться новых продаж.

Hyundai успешно продемонстрировала это во время рецессии 2008 года, предложив программу возврата Hyundai Assurance и революционную схему гарантий на десять лет или 100 тыс. миль пробега. Компания обещала покупателю в случае потери работы вскоре после приобретения автомобиля Hyundai выкупить у него машину. Рыночная доля Hyundai в первые 10 месяцев 2009 года увеличилась с 3,1% до 4,3%, а ее продажи в следующем году выросли почти на 24%. Весной этого года в компании запустили похожую версию гарантийной программы.

2. Внедряйте новые модели ценообразования и управления выручкой

Компаниям имеет смысл испытывать новые модели ценообразования и выручки на своих «суперпотребителях», многие из которых с радостью воспользуются шансом получить знакомые, желанные и нужные товары и услуги с существенной скидкой. Возможно, в противовес традиционным сдельным моделям нужно рассмотреть альтернативные варианты, такие как выпуск подарочных карт или использование подписки.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать