Ваша компания никак не может измениться? Возможно, дело в топ-менеджерах | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Ваша компания никак не может измениться? Возможно, дело в топ-менеджерах

Билл Теофилу , Джозеф Фуллер
Ваша компания никак не может измениться? Возможно, дело в топ-менеджерах
Иллюстрация: Steven Errico/Getty Images

Несколько лет назад мы заметили кое-что любопытное: успешные бизнес-преобразования происходили медленнее и реже, чем можно было бы рассчитывать. Компании переходили на облачные технологии, но часто не спешили с внедрением изменений. Они стремились увеличить прибыль за счет оптимизации затрат, однако многие теряли фокус всего через год после начала программы. Опасаясь давления со стороны революционеров рынка, лидеры отрасли запускали программы по развитию инноваций и укреплению клиентоориентированности, однако лишь немногие добивались в этих направлениях видимого успеха. Большинство трансформационных программ давали лишь небольшой рывок вперед, а не вели к прорыву, на который надеялись их инициаторы.

А потом разразилась пандемия. Обстоятельства вынудили руководителей быстро переключить передачи и легитимизировать удаленную работу, ускорить цифровизацию бизнеса и сделать своим главным приоритетом здоровье и благополучие сотрудников. Многие говорили, что это выглядит так, будто они должны вместить «процесс изменений, рассчитанный на три года, в три месяца».

Год спустя стало ясно, что пандемия действительно оказала огромное влияние на то, как мы ведем бизнес. Похоже, назад дороги нет. Однако на пути адаптации к миру после COVID-19 компании по-прежнему сталкиваются с серьезными проблемами.

Мы можем это утверждать, поскольку недавно провели опрос американских руководителей — из компаний с выручкой не менее $1 млрд — на тему того, как они видят трансформацию своих компаний в мире после пандемии. Мы поговорили с 300 генеральными директорами и топ-менеджерами (первыми лицами), 500 менеджерами высшего звена (управляющими директорами, старшими вице-президентами и управляющими предприятием) и 500 менеджерами среднего звена и с удивлением обнаружили, что первые лица компании и менеджеры высшего звена часто очень по-разному смотрят на последствия пандемии и то, как лучше на них реагировать. Несмотря на большую отдаленность в организационной структуре, менеджеры среднего звена куда чаще последовательно соглашались со взглядами первых лиц, чем представители высшего менеджмента.

Разногласия наверху

Полученные нами данные демонстрируют явные различия во взглядах. Большинство руководителей отмечают негативное влияние пандемии на свои компании, что неудивительно. Однако примечательно, что эту точку зрения поддерживало больше представителей высшего менеджмента, чем генеральных директоров и первых лиц (82 против 67%, разница в 15 процентных пунктов), к тому же первые в большей степени полагали, что последствия пандемии будут иметь краткосрочный характер (72 против 51%).

Менеджеры высшего звена также куда осторожнее высказывались насчет инициатив по увеличению прибыли как в краткосрочной (три месяца), так и долгосрочной (полгода) перспективе. Разница была особенно заметна, когда дело касалось краткосрочных программ: продвижение вперед поддерживали 45% опрошенных нами менеджеров высшего звена против 60% генеральных директоров (разрыв составляет те же 15 процентных пунктов).

По мере того как представители различных компаний начнут задумываться о преодолении последствий пандемии, многие обнаружат, что управленческие команды их организаций не разделяют представления друг друга о том, насколько серьезно компания пострадала от COVID-19 и как двигаться дальше.

Чтобы лучше понять разницу во взглядах менеджеров высшего и среднего звена, мы задали им два ключевых вопроса. Первый: «Какой подход — ориентированный на бизнес или на людей — был ближе руководителю?» (Разумеется, для компании важно и то и другое.) И второй: «Что им больше свойственно — приверженность компании или относительная отчужденность от организации?»

Полученные ответы позволили нам выделить четыре различных типа менеджеров в зависимости от их способа взаимодействия с переменами.

Четыре типа менеджеров

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать