Чем удачные цифровые трансформации отличаются от неудачных | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Чем удачные цифровые трансформации отличаются от неудачных

Махадева Мэтт Мани , Пол Лейнванд
Чем удачные цифровые трансформации отличаются от неудачных

Если ваша компания занята «цифровизацией», то знайте, что вы такие не одни: бизнес уже много лет пытается поспеть за технологическими инновациями. Но COVID-19 резко ускорил реформы, ведь огромная часть нашей повседневной жизни (от покупок до работы) переместилась в онлайн.

Но не стоит путать эту волну ускоренных цифровых инициатив с настоящей бизнес-трансформацией, необходимой для успеха в цифровую эпоху. Цифровизация нужна скорее для того, чтобы продолжать работать в обычном режиме и «оставаться в игре», а цифровая трансформация — это создание реального долгосрочного конкурентного преимущества.

Бизнес вкладывает в цифровизацию огромное количество энергии и денег, но многие топ-менеджеры волнуются, что не успели вовремя принять важные решения, которые бы выделили их компанию. У них действительно есть повод для беспокойства: чтобы оставаться успешными в мире после COVID-19, нужно пересмотреть не только методы, но и основу работы. Нужно понять, что вы делаете, чтобы создавать ценность. Сколько бы проектов по цифровизации вы ни реализовали, нельзя рассчитывать на победу, если вы ничем не будете отличаться от конкурентов — а все они делают одно и то же, хотя и с разной скоростью.

Вместо этого нужно сделать шаг назад и фундаментально пересмотреть свой подход к созданию ценности. Компании должны пересмотреть свое место в мире, проанализировать создание ценности через экосистемы и трансформировать свою структуру, чтобы обеспечить новые пути создания этой ценности. То есть нужно самим создать свое будущее, признав, что мир фундаментально изменился, и обретя в нем свою миссию. Если вы не можете ответить на вопросы «Зачем мы здесь?» и «Какую уникальную пользу мы приносим своим покупателям?», то скорее всего, вы в лучшем случае лишь стараетесь выжить.

Мы изучили более десятка компаний, которые начали работать над своей трансформацией задолго до пандемии. Им удалось сохранить темп роста во время худшего экономического и медицинского кризиса на нашей памяти, и их коллективный опыт ощутимо отличается от действий других компаний, которые стремятся просто оцифровать то, что делают уже сейчас.

Первый пример — это Philips, которая еще до COVID-19 задумалась о своем будущем и решила провести реструктуризацию. Из многоотраслевого конгломерата, сконцентрированного на производстве, эта компания трансформировалась в организацию специалистов по медицинским технологиям, услугам и решениям в области здравоохранения. Их главный бизнес (производство ламп) ушел на второй план, и они переключились от массового производства и дистрибуции на разработку комплексных решений с использованием программного и аппаратного обеспечения, данных, клинического опыта и инсайтов на основе ИИ, способных поддержать обеспечение более качественного и дешевого здравоохранения.

После начала пандемии в Philips не только быстро разработали и запустили в массовое производство новый аппарат ИВЛ, но и снабдили его биосенсорами, отправлявшими информацию на платформу удаленного мониторинга, чтобы за зараженными пациентами с COVID-19 можно было безопасно ухаживать. Кроме того, в Philips запустили онлайн-портал, который помогает врачам в нидерландских больницах обмениваться данными об общих пациентах. Эта отрасль может пострадать от падения спроса после COVID-19, но пока что новая бизнес-модель помогла компании быстро выпустить новые решения и закончить прошлый год со стабильным ростом выручки.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
К увольнению готовы
Сергей Холкин