Гибрид нашего времени: как пандемия изменила жизнь и рабочую среду | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Гибрид нашего времени: как пандемия изменила жизнь и рабочую среду

Линда Граттон
Гибрид нашего времени: как пандемия изменила жизнь и рабочую среду
Иллюстрация: Federico Babina

К концу февраля 2020 года, по мере того как влияние COVID-19 становилось все очевиднее, директор по персоналу Fujitsu Хироки Хиромацу почувствовал, что компанию ждет потрясение.

Гибкие условия работы в Fujitsu обсуждались давно, но на деле изменений почти не происходило. В Японии многие руководители по-прежнему высоко ценили личное общение и долгое пребывание в офисе, а более 74% всех сотрудников, согласно внутреннему опросу, проведенному незадолго до известных событий, считали, что офис — лучшее место для работы. Но Хиромацу понимал, что еще немного, и пандемия перевернет все с ног на голову.

К середине марта большинство персонала Fujitsu в Японии, около 80 тыс. человек, трудились удаленно. И очень скоро они оценили преимущества этого. К маю, как показали данные нового опроса, только 15% сотрудников считали, что работать лучше всего в офисе, оставаться дома предпочитали около 30%, а остальные 55% выступали за сочетание того и другого, то есть за гибридную модель.

ИДЕЯ КОРОТКО

Перспектива
С начала пандемии компании очень быстро освоили технологии удаленки, а людям понравилось иметь выбор места и времени работы. Как только руководители понимают, какие возможности открываются перед ними, они используют уникальный шанс, чтобы перестроить процессы с помощью гибридной модели.
Сложности
Переход к гибридной модели работы по принципу «в любом месте, в любое время» будет успешным, если учитывать реальные человеческие нужды, а не только интересы организации.
План действий
Для этого нужно оценить четыре аспекта: 1) должности и задачи; 2) предпочтения сотрудников; 3) проекты и процессы; 4) инклюзивность и справедливость.

Пока люди привыкали к новому укладу, Хиромацу все яснее осознавал фундаментальность происходящего. «Назад пути нет, — сказал он мне в сентябре 2020 года. — Многие в дороге до офиса и обратно теряют по два часа в день, а могли бы потратить их на обучение, тренинги и семью. Нам нужны идеи, как сделать удаленку эффективной. Мы заново пытаемся найти баланс между работой и личной жизнью».

Уже 10 лет я возглавляю консорциум Future of Work, объединяющий более 100 компаний из разных стран. Наша цель — исследовать будущие тенденции, выявлять положительные примеры и применять их на практике. Основное внимание с начала пандемии мы уделяем беспрецедентному воздействию COVID-19 на рабочие процессы. Я трачу много времени на беседы с топ-менеджерами: многие из них, как и Хиромацу, с надеждой смотрят на наши общие попытки приспособиться к пандемии. Эти руководители сказали мне, что, учитывая невероятную скорость, с которой компании внедряют технологии удаленной работы, и нежелание большинства сотрудников возвращаться к прежним форматам, именно сейчас можно заново выстроить процессы в рамках гибридной модели. Если мы сможем все сделать правильно, наша трудовая деятельность станет более целенаправленной, продуктивной, адаптивной и гибкой.

Чтобы справиться с этим переходом, руководителям придется сделать нечто для них непривычное: при разработке гибридных форматов работы учитывать реальные человеческие нужды, а не только интересы организации.

ЭЛЕМЕНТЫ ГИБРИДНОЙ МОДЕЛИ

Однако осуществить все это не так просто. Для того, чтобы правильно спроектировать модель гибридной работы, нужно построить ее с учетом двух осей координат — места и времени.

В настоящий момент «ось» места вызывает наиболее живой интерес. Миллионы людей по всему миру, как и сотрудники Fujitsu, в этом году внезапно поменяли офис (фиксированное место работы) на практически любую точку на карте мира. Менее заметен был, вероятно, сдвиг вдоль оси времени: от установленных по графику часов (когда все сотрудники работают одновременно) к полной свободе (люди работают тогда, когда им удобно).

Чтобы топ-менеджерам было проще понять двумерную природу этой задачи, я привожу простую матрицу 2x2, выстроенную по этим осям. (См. диаграмму «Форматы работы по осям места и времени».) До COVID-19 большая часть компаний предлагала минимум свободы по обоим направлениям. Такие организации мы разместили в левом нижнем квадрате (работа в офисе в установленные часы). Некоторые фирмы ввели более гибкие часы работы: такие компании попадают в правый нижний квадрат на диаграмме. Другие — предлагали сотрудникам возможность выбирать место работы (например, их жилища), и это верхний левый угол на диаграмме. Однако сразу на гибридную модель работы по принципу «в любом месте, в любое время» (верхний правый квадрат) переходили немногие.

Но ситуация меняется. Мир оправляется от пандемии, и многие компании уже более решительно настроены на гибридные форматы работы, которые могут в разы повысить продуктивность и удовлетворенность сотрудников. При таком переходе, согласно моему исследованию, руководители должны проанализировать четыре аспекта: 1) должности и задачи; 2) предпочтения сотрудников; 3) проекты и рабочие процессы; 4) инклюзивность и справедливость. Давайте рассмотрим каждый из них по очереди.

1. ДОЛЖНОСТИ И ЗАДАЧИ

Размышляя о конкретных должностях, определите факторы, влияющие на работоспособность сотрудников, их возможность сосредоточиться, координировать действия и работать в команде. Затем посмотрите, как отразится смена формата работы по осям места и времени на производительности.

Рассмотрим несколько типов должностей и задач, а также соответствующие им ключевые факторы и потребности сотрудников в отношении времени и места.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Что не так с вашими ценностями
Дональд Сулл,  Доминик Хоулдер
Как переосмыслить свою карьеру после пандемии
Дори Кларк,  Томас Чаморро-Премузик