Как справиться со страхом и рассказать себе и клиентам о новых возможностях вашей компании | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Как справиться со страхом и рассказать себе и клиентам о новых возможностях вашей компании

Джон Хейгел
Как справиться со страхом и рассказать себе и клиентам о новых возможностях вашей компании
Yulia Reznikov/Getty Images

Компании упускают большую возможность — создать вдохновляющий корпоративный нарратив.

Что я называю нарративом? Это не история. Истории обычно представляют собой самодостаточные сюжеты, у которых есть начало, середина и конец. Нарратив же имеет открытый конец. В будущем вырисовывается некая угроза или возможность, и неясно, как оно сложится. Развязка зависит от выбора и поведения людей, причастных к нему, что делает его потенциально мощным призывом к действию.

В корпоративном контексте нарратив должен быть посвящен клиенту, а не корпорации. Составление успешного нарратива требует глубокого понимания ваших клиентов. Как меняются их потребности? Какие возможности взволнуют и вдохновят их? С какими проблемами или препятствиями они столкнутся, пытаясь воспользоваться этими возможностями? Какие действия им понадобится предпринять, чтобы преодолеть препятствия и реализовать возможности? Может ли компания помочь им в этих действиях?

К сожалению, редкая компания умеет составить вдохновляющий нарратив, в центре которого находится клиент. Одним из лучших можно считать пример компании Apple. В 1990-х годах Стив Джобс сформулировал нарратив, который его маркетологи сжали до слогана «Think different» («Думай иначе»).

Чтобы понять воздействие этого слогана и поддерживающий его нарратив, нужно вернуться к начальному этапу развития цифровых технологий. Многим казалась, что эти технологии лишают нас индивидуальности и превращают в точки данных. Они рассадили нас по отсекам и сделали винтиками машины. Нарратив Apple сводился к тому, что новое поколение цифровых технологий позволит нам реализовать свой уникальный потенциал и выразить индивидуальность. Чтобы воспользоваться реальным потенциалом нового поколения технологий, нам необходимо думать иначе. Сможем ли мы?

Чтобы вызвать больше доверия к этому нарративу, Apple рассказывала истории об известных людях вроде Эйнштейна, Пикассо, Боба Дилана и Мохаммеда Али, которые действительно «думали иначе», и о том, чего они добились. Делясь этим нарративом на рынке, Apple практически не говорила о себе. Он был целиком посвящен клиентам и открывающимся перед ними возможностями, если они решат действовать. В этом заключается одна из причин, по которым Apple в начале своего пути стала чем-то вроде религии: компания говорила о том, что было необходимо людям в то время.

Это лишь один пример. Есть и другие: «Just Do It» («Просто сделай это») компании Nike и «Belong Anywhere» («Чувствуйте себя везде как дома») Airbnb — и эти слоганы содержат в себе вдохновляющий нарратив. Почему получить такой нарратив сложно?

Мы живем в мире, где клиенты становятся все более влиятельными и требовательными. У них есть доступ к большему числу вариантов, они могут получить больше информации об этих вариантах и легко перейти от одного продавца к другому, если их потребности не удовлетворяются. Если говорить более широко, институты теряют доверие. Люди все внимательнее следят за тем, как компании преследуют собственные интересы, часто в ущерб потребностям и интересам своих клиентов.

Отчасти это результат усиления мировой конкуренции. Организациям необходимо повышать производительность, их временные горизонты сужаются, и внутренняя эффективность становится навязчивой идеей.

В подобном мире у вас есть возможность эффектно выделиться. Клиентов привлечет убедительный корпоративный нарратив с прицелом в будущее, демонстрирующий глубокое понимание их потребностей и надежд и, что еще важнее, помогающий им увидеть, какие действия им необходимо предпринять, чтобы удовлетворить эти потребности. Подлинный контакт с клиентами даст вам возможность укрепить доверие.

Нарративы также могут вдохновлять и мотивировать все более широкий круг третьих сторон, стремящихся помочь клиентам добиться более значимых результатов. В примере Apple корпоративный нарратив компании был ключевым элементом, способствовавшим возникновению крупной экосистемы компаний, желающих разрабатывать новые приложения и цифровые инструменты, которые помогли бы клиентам «думать иначе».

Но имеется еще одна, даже более привлекательная причина разработать корпоративный нарратив. Как я рассказываю в своей новой книге «The Journey Beyond Fear», страх стал преобладающей эмоцией во всем мире. В контексте бизнеса этот страх можно объяснить многими факторами. Конкуренция усиливается в мировом масштабе, работники все чаще опасаются потерять работу, которую за них начнут выполнять роботы, темп изменений нарастает, и неожиданные экстремальные события разрушают наши лучшие планы.

Причины для страха есть, но страх ограничивает. Мы все ищем пути его преодолеть и жить надеждой и предвкушением, чтобы добиться более сильного значимого для нас результата. Я считаю, что корпоративный нарратив, если правильно его разработать, может сыграть важную роль в том, чтобы помочь нам преодолеть страх.

С чего начать

Во-первых, не поддавайтесь искушению передать эту задачу вашему отделу PR. Корпоративный нарратив должен быть подлинным отражением сути компании, и только тогда он будет оказывать влияние. Вспомните пример Apple. Основная причина успеха ее нарратива заключалась в том, что и Стив Джобс, и Стив Возняк думали иначе каждый день своей жизни, это был не просто маркетинговый слоган. Конечно, команда маркетинга может вывести идею на рынок, но важно привлечь высшее руководство компании к активному участию в составлении нарратива и развитию глубокого понимания возможностей, не используемых их клиентами. В конце концов, все ваши сотрудники должны проникнуться этим нарративом и понимать, какое значение он имеет для выполняемой ими работы и где и как может помочь клиентам воспользоваться будущими возможностями.

Во-вторых, расширьте свои горизонты за рамками предлагаемого вами продукта или услуги. Изучите более широкий контекст ваших клиентов и их более масштабные неудовлетворенные потребности и нереализованные устремления. Свяжите их с вашими личными потребностями и стремлениями: лучшие возможности — это те, что волнуют и вдохновляют и вас тоже.

В-третьих, четко уясните, какие действия могут предпринять ваши клиенты. Убедитесь, что они не слишком обременительны, но и не настолько просты, чтобы не требовать даже малейших усилий.

И, наконец, найдите истории людей, уже воспользовавшихся возможностью, выявленной вами. Затем сложите из всего этого простой и привлекательный нарратив, который будет говорить с вашими клиентами, и по возможности сократите его до слогана, чтобы привлечь их внимание и мотивировать узнать о вашей компании больше.

Чтобы создавать больше ценности в мире, где растут требования к производительности, необходимо расширять горизонты. А для этого важно более глубоко понимать неудовлетворенные потребности и стремления ваших клиентов. Затем вы можете взглянуть в будущее и сформулировать возможность, которая будет вдохновлять их. И вы можете поискать в своей компании способы быть более полезными своим клиентам, когда они решат воспользоваться этой возможностью. Если вы все сделаете правильно, то и ваша компания, и ваши клиенты не будут идти на поводу у страха и ограничивать свои горизонты, а сосредоточатся на будущих долгосрочных перспективах.

Об авторе

Джон Хейгел (John Hagel III) до недавнего времени работал в Deloitte, где основал исследовательский Центр передовых технологий; опубликовал восемь книг, в том числе «The Journey Beyond Fear».

советуем прочитать
Ловушка для руководителя
Райан Фуллер,  Нина Шикалофф,  Рене Куллинан,  Шани Хармон