Три логики организационной трансформации: часть вторая, логика адаптации

Три логики организационной трансформации: часть вторая, логика адаптации
7 июня 2021| Павел Безручко Марк Розин

Сегодня большая часть крупных и средних компаний занимаются организационной трансформацией. Во многих случаях в этом процессе переплетаются несколько разных логик трансформационного процесса: эволюционная логика, которая запускается, когда организация «дозрела» до новой стадии развития, адаптационная логика, связанная с необходимостью реагировать на резкие изменения внешней среды, и персональная логика, при которой источником изменений являются ценности лидера, а иногда и своего рода мода. Тем, кто занимается трансформацией, часто не хватает карты, которая помогла бы планировать организационные реформы. Мы возьмем на себя амбициозную задачу предложить такую карту в серии из трех статей, в которых мы последовательно рассмотрим основные логики трансформации. В первой статье цикла мы уже рассмотрели эволюцию, а теперь перейдем к адаптации.

Далеко не все трансформации могут быть объяснены с помощью эволюционной логики. Последние годы мы все чаще слышим, что необходимость в трансформации возникла не вследствие сжатия внутренних пружин развития, а под воздействием кардинальных изменений внешней среды.

Мы все со школы помним, что динозавры вымерли, потому что не смогли адаптироваться к резкому похолоданию. Это и есть логика адаптации. Мы должны меняться в моменты резкого изменения внешней среды, чтобы к ней приспособиться.

Существует два вида глобальных факторов, влияющих на современный бизнес-ландшафт.

Первый — это ускоренный рост технологий. Новые технологии появляются тогда, когда их никто не ждет, и драматически меняют бизнес-среду, создавая одновременно и огромные возможности, и столь же беспрецедентные угрозы. Примеров можно привести огромное множество. Ограничимся одним: в начале 2014 года никто не осознавал силу сланцевой технологии добычи нефти, но уже осенью 2014-го эта технология обрушила цены на нефть, навсегда изменив нефтяной рынок. Нефтяные компании начали срочно трансформироваться: кардинально повышать свою эффективность, искать новые сферы деятельности (например, предлагать инжиниринговые услуги), и эта трансформация с очевидностью не была вызвана эволюционными потребностями, она безусловно имела адаптационный характер.

Другие факторы, меняющие внешнюю среду, — это реализовавшиеся масштабные угрозы, «черные лебеди» по Нассиму Талебу. Последний самый яркий кейс — пандемия. А перед этим реализовались политические угрозы — Трамп и Брекзит, экономические — кризис 2008 года, военные — Сирия и Донбасс, и многие другие. Все они казались маловероятными, тем не менее, они случились и кардинально повлияли на бизнес многих компаний. Никто не знает, какие угрозы «выстрелят» следующими, но уже очевидно, что мир не будет развиваться линейно и поступательно: он постоянно будет и дальше «спотыкаться» в тех местах, где никто не ждал. И это будет создавать огромные возможности для одних компаний и ставить на грань банкротства другие.

Во всех случаях, чем бы ни было вызвано резкое изменение внешней среды, для бизнеса это создает и тяжелые проблемы, и новые возможности: одни рынки неожиданно закрываются, другие в одночасье рождаются. И от того, насколько быстро компания сможет перестроиться, — резко сократиться в одних направлениях и «броском» нарастить мощности в других — зависит ее выживание и потенциальное развитие.

Какая трансформация нужна для адаптации? Обратимся к классификации эволюционных стадий, которую мы привели в первой части. Если организация находится в состоянии Survive (то есть выживания) и управляется первым лицом в ручном режиме, то никакой трансформации в прямом смысле слова не требуется. Организация изначально не ограничена ни стандартами, ни долгосрочными целями, ни стратегией. А значит, лидер развернет ее в ручном режиме в нужном направлении: закроет одни производства и мобилизует коллектив на развитие других. Новой культуры и модели управления не потребуется. Партизанский отряд приспособлен к изменению тактической обстановки: он легко уходит с одного места и появляется в другом.

Такую же гибкость способна проявлять и сетевая Disrupt-организация. Самостоятельные ячейки, привыкшие к проактивному экспериментированию, при резкой перемене бизнес-климата немедленно изменят направления поиска. Та команда, которая нащупает успешный путь, тут же сообщит другим. В сетевой организации прекрасно налажены коммуникация и кооперация — а значит, успех одной ячейки будет подхвачен и развит всей компанией. Армию, состоящую из сети самостоятельных подразделений, обладающих разнообразными компетенциями и готовыми к гибридной войне, трудно застать врасплох: она легко перегруппируется. Сетевой инновационный Disrupt-подход к управлению создает ту самую «антихрупкость», о которой говорил Нассим Талеб.

А способны ли эффективно отреагировать на резкие внешние изменения организации с развитым регулярным менеджментом — Run и Change? Нет, они должны трансформироваться или умереть. Жесткая упорядоченная стратегически ориентированная модель управления, которая дает огромное преимущества в достаточно стабильной среде, в период резких изменений тянет компанию на дно. А значит трансформация для таких компаний жизненно необходима. Она может пойти в двух направлениях. Либо первое лицо отменит все правила, цели, стратегию и возьмет управление в свои руки — по сути, вернет организацию на стадию Survive; либо сделает прямо противоположное: отменит процессные правила, предоставит каждому элементу системы свободу и задаст правила взаимодействия — преобразует регулярную упорядоченную организацию в сеть.

Оба направления трансформации мы наблюдали в кризисном 2020 году. Проиллюстрируем их на примере.

Действующее лицо — крупный ресторанный бизнес, включающий рестораны из разных городов России. Время — апрель 2020 года: рестораны закрыты из-за ковидных ограничений. Первое лицо собирает свой коллектив в Zoom и говорит:

Версия 1. «Отменяем все КПЭ. Отменяем все правила. Я беру управление в свои руки. Иванов идет торговаться с арендодателем, задача — получить арендные каникулы. Петров должен организовать приготовление еды навынос и ее доставку на дом. Сидоров придумывает новую рекламу. О выполнении поручений будете докладывать мне ежедневно…»

Версия 2. «Отменяем все КПЭ. Отменяем все правила. Прямо сейчас проводим мозговой штурм, как нам выжить — и не просто выжить, а воспользоваться моментом и развить бизнес. А затем каждый ресторан может взять идеи, которые ему понравятся, и начать экспериментировать. Раз в неделю обмениваемся опытом. Функциональные директора будут оказывать максимальную помощь каждому ресторану, который начнет что-то пробовать».

Версия 1 — это возвращение в Survive, переход к ручному управлению; версия 2 — ускоренное движение в Disrupt — построение сетевой организации. Какое направление трансформации правильно выбрать? Здесь опять придется обратиться к эволюционной логике: нужно выбрать ту реформу, к которой организация в наибольшей степени готова. Далеко не все компании способны быстро внедрить сетевой менеджмент: сотрудникам может не хватить лидеров, проактивности, способности к самоорганизации и умения сотрудничать друг с другом. Перейти к ручному управлению проще, но здесь потребуются особый лидер — кризис-менеджер, а также готовность людей пожертвовать той частичной свободой, которую дает регулярный менеджмент, и вернуться к выполнению коротких поручений.

Последнее десятилетие изобиловало внешними кризисами, и нам пришлось наблюдать оба типа трансформации. А в «апокалиптическом» 2020 году мы видели кейсы ускоренной Disrupt-трансформации. Эти компании и до пандемии двигались в сторону Disrupt и цифровой трансформации, но кризис не только не замедлил это движение (как это можно было ожидать), а напротив, ускорил его. Переход от сложного порядка к столь же сложному инновационному сетевому хаосу позволил некоторым компаниям эффективно адаптироваться к жесткому внешнему кризису.

Приведенные примеры адаптационной трансформации кардинально различаются: в одном случае поводок «натягивается» в сторону послушания и мобилизации, в другом напротив, ослабляется, и командам предоставляется свобода. И тем не менее несложно выделить объединяющую закономерность: оба вида трансформации — это движение от порядка к хаосу. И это закономерность объяснима. Порядок представляет собой жесткую организационную конструкцию, он мешает быстрой адаптации, в то время как хаос обладает гибкостью, позволяющей компании легче приспосабливаться к изменениям внешней среды.

Выводы

Если логика трансформации адаптационная, то вам следует:

  1. Отдавать себе отчет, что прежняя система управления, как бы хороша она ни была, больше не работает.

  2. Принять тот факт, что, по крайней мере, на время организация станет более хаотичной и от части прежнего порядка придется отказаться в пользу гибкости и скорости.

  3. Принять важное стратегическое решение: взять управление в свои руки или передать его в руки команд. Натянуть вожжи, понизив самостоятельность руководителей и подразделений, либо, наоборот, отпустить вожжи, доверившись уму и проактивности ваших людей. Идти в Survive или в Disrupt. Для принятия этого решения нужно проанализировать готовность команды и вас лично к каждой из моделей управления. И здесь может пригодиться внешний экспертный взгляд на вашу организацию.

Продолжение следует

Об авторах

Павел Безручко — управляющий партнер консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

Марк Розин — управляющий партнер консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/873039

2021-06-07T13:31:14.204+03:00

Mon, 07 Jun 2021 10:31:14 GMT

Три логики организационной трансформации: часть вторая, логика адаптации

Что нужно знать об организационной трансформации

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/4b/177mxi/original-1k04.jpeg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Уважаемые подписчики! С 1 июля 2021 года издателем Harvard Business Review Россия является ООО «Бизнес Инсайт Медиа». По вопросам продления и переоформления текущей подписки, а также для подключения новой подписки, обращайтесь по e-mail: podpiska@hbrr.ru
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия