Пять моделей для организации работы в постковидном мире | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Пять моделей для организации работы в постковидном мире

Дэниел Дэвис
Пять моделей для организации работы в постковидном мире
Sean Gladwell/Getty Images

В марте 2020 года в большинстве компаний все были уверены, что офис — совершенно необходимое условие для их деятельности. Но пандемия затянулась, и руководители неожиданно для себя убедились, что сотрудники могут не менее продуктивно работать из дома.

Теперь, с появлением вакцин и постепенным смягчением режима социального дистанцирования в некоторых регионах, руководству важно решить, возвращать ли команду в офис, оставить на удаленке или использовать представившуюся возможность и перейти к новой, вероятно, более удачной модели организации рабочей среды.

От того, где работают сотрудники, многое зависит не только в проектировании рабочего пространства организаций, но и в распределении капитала и управлении кадрами. Говоря о перспективах, эксперты расходятся во мнениях. Некоторые утверждают, что наш эксперимент с работой из дома оказался настолько удачным, что удаленка уже никуда не денется. Другие убеждены, что многим очень не хватает личного общения и что офисы стремительно будут снова заполняться сотрудниками. Где-то посередине между двумя этими полюсами оказываются те, кто уверен, что вместо любой из этих крайностей нас ожидает промежуточный вариант, гибридная работа из дома и офиса.

Мы уже видим, как обстоит дело в Австралии, где после достаточно успешных мер по сдерживанию заболеваемости компании решают вопросы возобновления работы на местах. И этот опыт может давать первые ориентиры в том, что касается внедряемых организациями изменений и корректировок после пандемии.

Будущее уже здесь

Я решил прояснить, как будет выглядеть работа из офиса в будущем, и опросил 1,6 тыс. австралийских офисных работников, а также поговорил с несколькими руководителями компаний и экспертами в области организации рабочих пространств. Австралия — важный пример; вместо того. чтобы дожидаться появления вакцины, власти страны в значительной мере контролировали распространение вируса, закрыв границы для нерезидентов, ограничив перемещения между штатами, введя распоряжения о самоизоляции и меры для тщательного отслеживания контактов в каждом очаге заболевания.

В октябре 2020 года, когда в некоторых регионах начали снимать жесткие многомесячные ограничения, в Мельбурне, наиболее пострадавшем от пандемии городе страны, в офисы, по данным австралийского Совета по рынку недвижимости, вернулись только 7% работников. К апрелю в офисы вернулись более 41% работающих специалистов. В Перте, Аделаиде и других городах, которые пандемия затронула в меньшей степени, заполняемость офисов оценивается в 70%, что лишь немногим ниже показателей за период до пандемии. Вспышки заболевания по-прежнему случаются, и правительство вводит временные ограничения, границы тоже по-прежнему закрыты, но в основном австралийцы могут обедать в помещениях, посещать крупные спортивные мероприятия и ходить на работу. Люди привыкают к жизни без угрозы пандемии, и этот опыт может быть первым ориентиром для других стран в том, как, хотелось бы надеяться, будет развиваться ситуация в дальнейшем.

Показательно, что австралийские компании действуют по-разному, единой для всех модели нет. Позади у всех очень сложный год, и многие работодатели отмечают, что их сотрудники испытывают усталость от перемен и хотят просто вернуться в привычный им офис. Отчасти поэтому показатели занятых площадей так быстро выросли после отмены локдаунов. Другим снятие ограничений видится хорошим поводом попробовать что-то новое. Руководство крупного разработчика ПО компании Atlassian недавно объявило, что приходить в офис сотрудникам требуется только четыре раза в год. Из разговоров с представителями бизнеса и экспертами я вынес несколько подходов к дальнейшей работе, их можно подразделить на пять категорий:

  • Все как было: сотрудники возвращаются в офис и к привычному графику с 9 до 17. В компании больше уделяется внимания здоровью и гигиене и более гибкой организации труда, но в основном это тот же централизованный офис, каким он был до пандемии.

  • Клуб: используется гибридная модель, сотрудники приходят в офис, когда им нужно поработать вместе, а в остальных случаях, когда требуется сосредоточенно заниматься другими задачами, остаются дома. Офисы оказываются своего рода общественным пространством, где люди встречаются, общаются и работают вместе.

  • Гибкая функциональная модель: сотрудники работают в офисе без закрепленного рабочего места. В течение дня они перемещаются между переговорными и акустическими офисными кабинами для звонков, свободными рабочими местами и общими пространствами. До пандемии в большинстве австралийских офисов с таким подходом к организации труда было примерно восемь рабочих столов на каждые 10 человек (поскольку сотрудники не всегда работают на месте, а могут находиться где-то еще). После пандемии во многих компаниях приходят к тому, чтобы таких мест было пять на каждые 10 человек с расчетом на то, что многих сотрудников в офисе в тот или иной момент не будет и будут пару дней в неделю они работать из дома.

  • Веерная модель: вместо того, чтобы ездить в большой офис в деловом центре города, сотрудники работают из небольших сателлитов на окраинах и поблизости к месту своего проживания. Так они экономят время на проезд и при этом не лишаются возможности работать с коллегами вместе.

  • Полностью виртуальная модель: сотрудники работают из дома — или откуда-то еще по своему выбору — и дают возможность компаниям сократить расходы на дорогостоящую аренду и застройку, которую они начали до пандемии.

Все эти модели нельзя назвать новыми. Даже достаточно радикальные концепции вроде виртуальных офисов были опробованы и протестированы задолго до пандемии. Крупные компании вроде Yahoo!, IBM и HP и раньше экспериментировали, позволяя сотрудникам работать всецело в дистанционном режиме. В рекламном агентстве Chiat/Day еще в 1993 году, пусть и безуспешно, пробовали перейти на гибкую функциональную организацию рабочих пространств.

В некоторых организациях и до пандемии уже подступались к этим моделям, но все же в большинстве случаев заинтересованности в них не было. А сегодня есть уже на самом деле ожидания, что компании будут пробовать что-то новое. CEO JPMorgan Джейми Даймон недавно навлек на себя волну критики, объявив о планах возвращения сотрудников в офисы с возобновлением работы в прежнем порядке и о своем желании отказаться от совещаний в Zoom. Большинство руководителей, с которыми я разговаривал, вынуждены были принимать решение в незнакомой им ситуации, им нужно было выбирать из множества вроде бы жизнеспособных моделей организации работы, с которыми до этого им сталкиваться не приходилось.

Взвесить варианты

У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Функциональная концепция позволяет экономить пространство, но требует серьезной культурной трансформации. Веерная модель выглядит логичной, но предполагает разделение кадров не по проектам и функциям, а по географическому принципу. А возвращение в офис в режиме «все как было» для многих — идея очень обнадеживающая, но «как было» получится только в том случае, если вернется большинство. Как бы то ни было, по всей видимости, удаленная работа из дома в каком-то объеме уже никуда не денется, а это значит, что в офисах будет меньше сотрудников, будет больше телефонных звонков и ничего уже не будет в точности так, «как было».

Сами работники тоже смотрят на дальнейшую ситуацию по-разному. Для австралийцев наиболее привлекательными оказались гибридные модели, которые допускают определенную гибкость с возможностью работать из дома и в офисе (клуб и функциональная модель). На другом полюсе наименее популярный вариант полностью удаленной работы поддержали менее 20% опрошенных австралийцев, штатных сотрудников на полной ставке.

Стоит отметить демографические различия в группировке этих предпочтений. Для женщин чаще, чем для мужчин, было бы важным совмещать работу из офиса и из дома. Менеджеры с большей вероятностью, чем специалисты, говорили, что хотели бы вернуться в офис. А молодежь чаще, чем сотрудники более старшего возраста, приветствовала удаленную занятость. Эти расхождения в оценках заставляют задуматься о том, насколько неосмотрительно будет принимать решения о модели рабочей среды без предварительного опроса заинтересованных кругов в компании.

Ответ — внутри

В оценке возможных решений руководителям стоит учитывать цель и стратегию компании, а также предпочтения и стиль работы сотрудников. Технологичной компании, которая по повышенной ставке оплачивает аренду помещений в престижном районе среди других таких же компаний и при этом продает продукты онлайн, вполне можно перейти на полностью виртуальную работу. А небольшому дизайнерскому бюро, для которого офис — это одновременно демонстрационная площадка и пространство для совместной работы, подойдет модель клуба. Как бы то ни было, нужно понимать, что каждой компании нужно что-то свое, что необязательно будет уместно для других.

Пандемия еще не закончилась. Даже в Австралии по-прежнему иногда возникают вспышки заболевания, вводятся локдауны, и, скорее всего, границы откроют не раньше 2022 года. С учетом всего этого может показаться, что сейчас не время для долгосрочных изменений в организации рабочей среды. И все же нерешительность и промедление сегодня — тоже непозволительная роскошь, потому что сделанный выбор может помочь бизнесу определить свой путь выхода из пандемии. В зависимости от ситуации с COVID-19 возможны какие-то откаты назад и корректировки. Но как и в любых стратегических изменениях, успех в применении этих моделей определяется способностью управленческой команды выбрать дальнейший путь вперед и донести до всех эту концепцию.

Чему могла научить нас пандемия в вопросах организации рабочей среды, так это пониманию того, что вариант работы из дома не лучше и не хуже офисного, у каждого из них есть свои преимущества. В будущем, наверное, не будет какой-то единой для всех концепции, и каждая компания будет пробовать разные направления в попытке найти то, что будет соответствовать потребностям ее бизнеса. Возможно, что мы когда-нибудь оглянемся на прежние решения в области организации рабочей среды и подумаем: как странно, что офисы были в основном совершенно однотипные, что головной офис юридической фирмы, газеты и технологической компании могли выглядеть и работать во многом одинаково.

Об авторе

Дэниел Дэвис (Daniel Davis) — ведущий исследователь международной дизайнерской практики Hassell, занимается исследованиями об организации рабочей среды будущего.

советуем прочитать