Почему советам директоров тоже нужна цифровая трансформация | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Почему советам директоров тоже нужна цифровая трансформация

Диана Ву Дэвид , Саншайн Фарзан
Почему советам директоров тоже нужна цифровая трансформация
Иллюстрация: SEAN GLADWELL/Getty Images

Пандемия подтолкнула компании из всех отраслей к переходу на новые цифровые решения. Немало написано о том, как переход на удаленку повлиял на сотрудников, менеджеров и директоров, но есть еще одна важная группа, которой пришлось быстро перестраивать свою работу, — это советы директоров. Как сильно быстрая цифровизация, вызванная пандемией, затронула советы директоров? И сохранятся ли эти изменения после пандемии в условиях будущей «новой нормы»?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы объединились с экспертами из компании профессиональных услуг Tricor Group и образовательной программы Financial Times Board Director Programme и опросили около 800 членов советов директоров со всего мира. Наш опрос показал, как советы директоров справлялись со сложностями прошлого года, а также выявил различия между разными странами и регионами мира.

Так, мы обнаружили, что члены советов директоров азиатских компаний сильнее доверяли мерам своих организаций в ответ на пандемию, чем директора североамериканских и европейских фирм — вероятно, потому что Азия лучше знакома с такими чрезвычайными ситуациями. Член совета директоров Tencent Иэн Стоун объясняет: «У Китая было преимущество: мы сразу поняли, что пандемия — это серьезно. Мы помнили SARS и другие похожие кризисы и были лучше готовы к быстрому реагированию. Этому способствовало также сильное корпоративное управление, оно позволило нам быстро оценить риски и поддерживать коммуникации между менеджерами и советом директоров».

Но если посмотреть на данные подробнее, то мы увидим также существенную разницу между отдельными странами. Лишь 50% директоров из США и 49% директоров из Великобритании доверяли реакции своих советов на пандемию, но между азиатскими странами наблюдались существенные различия. В Сингапуре и Японии эта цифра составила 71%, в Китае — 68%, в Таиланде и Вьетнаме — 61%, а в Австралии и Малайзии — 56%.

Кроме того, в среднем 80% опрошенных заявили, что цифровой трансформацией должен заниматься совет директоров, а не ИТ-отдел, но не во всех странах этот принцип был воплощен на практике. Более 90% директоров во Вьетнаме заявили, что их советы активно изучали новые цифровые инструменты — по сравнению с 76—79% в Таиланде, Японии и Малайзии, 67—70% в Китае и Сингапуре и лишь 64% в США.

Эти цифры напоминают нам, что тренды — это всего лишь тренды, и нельзя говорить о полном единообразии подходов к цифровизации внутри групп. И все же теперь, когда советы директоров начинают задумываться о новой реальности после пандемии, им стоит проанализировать тенденции, которые проявляются как в количественных данных, так и в качественных ответах на вопросы нашего исследования. Мы обнаружили три главные проблемы, с которыми сталкиваются советы директоров при адаптации к новому цифровому миру.

Использование цифровых инструментов в работе совета директоров

До пандемии лишь 5% собраний советов директоров проводились удаленно. Теперь эта цифра поднялась до 95%, и наши исследования показывают, что даже по окончании пандемии более 50% советов директоров будут придерживаться гибридной модели собраний. Конечно, у личных встреч есть свои преимущества, но данные Tricor Group указывают, что гибридный формат может существенно повысить эффективность, сократить продолжительность собраний на 30% и повысить посещаемость на 20%. Поэтому можно ожидать, что гибридная модель останется с нами надолго.

«Во время пандемии некоторые из наших членов советов директоров застряли в других странах — в Сингапуре и Великобритании. И даже до пандемии нам всегда было сложно собирать подписи, например, для резолюций, — объясняет Джо Хейес, CEO компании Habitat for Humanity Hong Kong. — Но переход на цифровую работу изменил все и снизил административные расходы на собрания и обмен документами».

В условиях гибридной модели советам директоров нужны инструменты цифрового управления. Но наше исследование выявило, что больше половины советов до сих пор для проведения виртуальных собраний использовали обычные инструменты, такие как Google Meet, Zoom и WeChat, а не системы, специально созданные для удаленных заседаний советов директоров. Мало кто из наших респондентов изменил свой подход к таким процессам, как обмен конфиденциальными документами, голосования или обсуждение конфиденциальной информации. Наше исследование показывает, что советы директоров очень заинтересованы в более активном использовании цифровых инструментов в своей работе, но здесь остается очень много пространства для улучшений.

Новые риски кибербезопасности

Еще одна ключевая часть успешной цифровой трансформации совета директоров, помимо использования цифровых инструментов, — это укрепление кибербезопасности. Если совет директоров вложится в операционные инструменты, но недооценит рост угрозы кибербезопасности, который связан с этими инструментами, он подвергнет себя и компанию существенному риску. Многие советы директоров уже давно думают (https://hbr.org/2019/11/sizing-up-your-cyberrisks) о кибербезопасности, но с повсеместным переходом на удаленку и распространением все более изощренных методов атак за последний год и количество их возможных объектов и направлений, и последствия для бизнеса существенно возросли.

Поэтому 83% респондентов назвали кибербезопасность своим главным приоритетом. Но, к сожалению, меньше половины из них сообщили, что их советы директоров действительно приняли какие-либо меры для укрепления безопасности данных в период пандемии. Например, многие директора сообщают, что советы не запрашивали оценок рисков кибербезопасности и планов обновлений у ИТ-отделов, не проводили сторонних аудитов и не участвовали в учениях по кибербезопасности, которые проводились в их компаниях. Более того, согласно другому недавнему исследованию, лишь 33% директоров по всему миру инвестировали в системы для виртуального общения совета директоров, а больше половины из них использовали личные адреса электронной почты вместо защищенных и зашифрованных инструментов цифровых коммуникаций.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Право руля
Ирина Пешкова