Трудный разговор: как обсуждать с сотрудниками возвращение в офис

Трудный разговор: как обсуждать с сотрудниками возвращение в офис
26 августа 2021| Лиана Дейви

Разговоры с командой о возвращении в офис вызывают у вас ужас? Или, может быть, вы уже вернулись, и вам нужно сказать одному из непосредственных подчиненных, что подход, о котором вы договаривались, не работает. Вести безопасный и конструктивный диалог на эту тему может оказаться нелегко. По иронии причиной некоторых ошибок, которые вы можете совершить, является ваше желание быть добрым и заботливым руководителем. Вот несколько ловушек, которых следует остерегаться во время подобных разговоров, а также стратегии, которые помогут вам почувствовать себя более уверенно.

Остерегайтесь ловушек

Во-первых, убедитесь, что четко понимаете правила, принятые в организации. Узнайте, какие решения уже обсуждались по компании в целом. Намерена ли организация полностью сохранить офис или поощряет размещение работников в других местах, чтобы сократить занимаемые площади? Есть ли у вас официальные правила, устанавливающие, сколько дней необходимо проводить в офисе? Разрешен ли гибкий график? Вам ни к чему нарушать официальные указания, поэтому изучите их, прежде чем разговаривать со своей командой.

Я уже сталкивалась с тем, что некоторые руководители, не выяснив позицию организации, спрашивали членов команды об их предпочтениях по поводу возвращения в офис. Здорово, что многие менеджеры проявляют эмпатию и великодушие после такого долгого периода испытаний, но, к сожалению, ваша излишняя сговорчивость может привести человека к неудаче или вы сами будете сожалеть о договоренностях. Ни то, ни другое не доведет до добра. Лучше заранее подготовиться, чтобы во время разговора знать, что не подлежит обсуждению.

Во-вторых, не слишком увлекайтесь поиском решения, которое все будут считать справедливым. Справедливость — сложное понятие, так как разная работа требует разных договоренностей. Проанализируйте роль каждого сотрудника и подумайте, какой подход можно применить с учетом его обязанностей. Помощнику по административным вопросам, вероятно, понадобится решать большинство вопросов в офисе, в то время как сотрудник, занимающийся составлением коммерческих предложений, может выполнять львиную долю работы, находясь где угодно.

Некоторые члены команды могут подумать, что ваша политика несправедлива, если не одинакова для всех, а другие будут считать политику несправедливой, если она не учитывает различия должностей и обязанностей. Не существует единого определения «справедливости». Надо четко понимать, каким определением пользуетесь вы, и прозрачно объяснять почему.

Еще один риск связан с тем, что вы будете стараться создать оптимальное решение для каждого человека, но в результате оно окажется неоптимальным для команды в целом. Важно учитывать не только то, что хорошо для организации и конкретных людей, но и какая схема работы отвечает интересам команды. Как взаимосвязаны функции разных специалистов и какой план возвращения к работе будет лучше всего способствовать сотрудничеству, товариществу и позитивной культуре, к которым вы стремитесь? Как менеджер, вы отвечаете не только за индивидуальное развитие, но и за то, чтобы ваша команда была сильной.

Разработайте пробный план

Теперь, когда вы знаете о возможных ловушках, можно приступить к подготовке плана. Разработайте ряд руководящих принципов, которым должна соответствовать схема работы каждого сотрудника. Вы можете использовать эти принципы, чтобы установить границы того, что важно для вас как руководителя, но оставить людям возможность для создания персонализированных схем работы, подходящих им. Например, у вас может быть руководящий принцип «На первом месте — клиент», чтобы любая предложенная схема оценивалась в первую очередь с точки зрения воздействия на клиента. Принцип «Нам важно работать иногда вместе» будет подразумевать, что один раз в неделю все члены команды должны находиться в офисе одновременно. Можно использовать принцип «Найди время, чтобы сосредоточиться» — пусть каждый выделит по полдня три раза в неделю для непрерывной работы в среде, наиболее способствующей производительности. Начните с этих принципов и задайте определенные рамки, в то же время дайте членам команды некоторую свободу при составлении подходящего им плана.

Когда вы определитесь, какие требования, с вашей точки зрения, не обсуждаются, сообщите о своих основных условиях и выделите время для личного разговора с каждым членом команды. При подготовке попросите всех подумать о том, что для них важно и каковы их личные варианты возвращения в офис. Необходимо предупредить всех заранее, чтобы они были готовы четко изложить свои пожелания. Если вы сообщите им о разговоре, когда они не ожидают его, они могут не успеть определиться со своими планами или не будут готовы сформулировать свои соображения. Не стоит начинать такой важный разговор без предупреждения и подготовки.

Во время встречи по поводу индивидуальных пожеланий для начала спросите, есть ли у человека вопросы, касающиеся руководящих принципов. Четко скажите, какие решения являются окончательными, а где есть возможности для творческого подхода. Старайтесь не переходить сразу к вопросу «Итак, когда вы бы хотели выйти в офис?» Лучше попросите сотрудника рассказать, как, на его взгляд, должна выглядеть удобная схема работы. Можно сказать так: «Мне интересно, как вы представляете свое возвращение на работу. Какие критерии важны для вас?» Это отличный подход к любой спорной теме, не только к возвращению на работу. Если, прежде чем перейти к принятию решений, обе стороны будут понимать факторы, важные друг для друга, вы сможете избежать идей, которые встретят сопротивление, и сможете гораздо эффективнее сосредоточиться на подходящих вариантах. Мне эта ситуация напоминает алгебру: выяснив, какие уравнения решает каждый, вы сможете найти неизвестные, которые удовлетворяют всем условиям.

Зная о критериях друг друга, вы сможете разработать пробный план. Помните, что в рамках заданных условий нужно стараться быть максимально гибкими. Например, если один из административных помощников в команде хотел бы иногда работать из дома, возможно, у вас получится сформировать команду помощников, которые могли бы выполнять друг за друга офисные задачи. Тогда каждый из них мог бы день или два в неделю работать из дома и продуктивно заниматься электронной почтой и другими вопросами, пока никто не отвлекает. Проявляйте творческий подход. Верьте в искусство возможностей.

Вернитесь к пробному плану и пересмотрите его

На этом этапе вы можете испытать облегчение, так как у вас есть план и вы готовы двигаться дальше. Но есть еще один важный шаг. Найдя решение, которое кажется вам подходящим для работы, договоритесь о дате, когда вы вернетесь к плану. Например, через пару недель вы можете проверить, как идут дела, а через шесть недель провести формальную оценку. Так вы оба сможете спокойно двигаться вперед, зная, что сделаете все необходимое, чтобы план сработал, но у вас будет возможность изменить его, если он окажется неудобным.

Ближе к условленной дате попросите всех проанализировать схему их работы и выявить проблемы с планом и его реализацией. Например, нужно различать проблемы с планом (вы думали, что будет нормально, если Сэм станет участвовать в совещаниях удаленно, но, несмотря на все его усилия, получается плохо) и проблемы с реализацией плана (похоже, что во время удаленных совещаний Сэм параллельно занимается чем-то еще). Попросите сотрудника также включить в анализ оценку ваших обязательств и поведения. Подготовьте собственные заметки о работе сотрудника. Можно организовать это следующим образом.

Когда вы будете анализировать свои выводы по ходу эксперимента, сначала оценивайте проблемы с планом, а не с его реализацией. Поделитесь критериями или соображениями, о которых не подумали, когда составляли план, поработайте над сложностями и подготовьте новый пробный вариант. Не забывайте подбадривать сотрудников. Вы находитесь на новой территории, и неудивительно, если первое решение оказалось неидеальным. Предпринимайте попытки, пока не найдете самый подходящий формат для организации, команды и сотрудника. Снова заранее договоритесь, когда в следующий раз пересмотрите договоренности.

Если проблема не в плане, а в том, что одному из вас или вам обоим не удается его выполнять, стоит признать это. Лучше, если вы будете говорить первым и покажете пример открытости в обсуждении замечаний. Вы можете спросить: «Есть ли такие области, где я не обеспечил успех?» Или вот один из моих любимых способов, который помогает попросить о трудной обратной связи. Вы можете задать вопрос так: «С чем, на ваш взгляд, я хорошо справился в нашей схеме работы, а что было бы лучше сделать по-другому?» Почему-то, когда вы спрашиваете сотрудников, как было бы для них лучше, это воспринимается спокойнее и они откровенно говорят о том, что хотели бы изменить.

И, наконец, если сотрудник пообещал следовать плану возвращения на работу, но не следовал, то это вопрос управления системой оценки результатов. Поступайте так же, как и при возникновении любой другой проблемы с результативностью. Поясните свои ожидания. Дайте обратную связь по поведению, которое наблюдаете. Поделитесь тем, как поведение сотрудника влияет на работу, команду и вас. Затем спросите сотрудника, что бы он дальше стал делать по-другому. Если проблема сохраняется, возможно, вам понадобится обсуждать это на более серьезном уровне и постепенно уменьшить свободу, предоставляемую сотруднику.

Единственное, что можно определенно сказать о возвращении в офис, — это что в работе будет много неопределенности. Не только ваша команда, но и клиенты, поставщики и партнеры будут работать по-другому. Добавьте к этому глубокие изменения, которые многие из нас переживали во время пандемии. Одни ждут не дождутся, когда смогут вернуться на работу, других возвращение пугает, а третьи испытывают двойственные чувства. Эти разговоры требуют немного больше подготовки, чем обычно. Ваши усилия окупятся, и когда придет время договариваться, вы сможете более ясно излагать свою позицию, вести себя более уверенно и проявлять больше сочувствия.

Об авторе

Лиана Дейви (Liane Davey) — консультант по вопросам эффективности командной работы, оратор, автор книг «The Good Fight», «You First», соавтор книги «Leadership Solutions».

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/883904

2021-08-26T16:26:21.401+03:00

Thu, 26 Aug 2021 13:26:21 GMT

Трудный разговор: как обсуждать с сотрудниками возвращение в офис

Несколько стратегий, которые помогут найти оптимальное решение для всей команды

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/6m/z69zm/original-19l4.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Уважаемые подписчики! С 1 июля 2021 года издателем Harvard Business Review Россия является ООО «Бизнес Инсайт Медиа». По вопросам продления и переоформления текущей подписки, а также для подключения новой подписки, обращайтесь по e-mail: podpiska@hbrr.ru
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия