Трудный разговор: как обсуждать с сотрудниками возвращение в офис | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Трудный разговор: как обсуждать с сотрудниками возвращение в офис

Лиана Дейви
Трудный разговор: как обсуждать с сотрудниками возвращение в офис
Фото: EschCollection/Getty Images

Разговоры с командой о возвращении в офис вызывают у вас ужас? Или, может быть, вы уже вернулись, и вам нужно сказать одному из непосредственных подчиненных, что подход, о котором вы договаривались, не работает. Вести безопасный и конструктивный диалог на эту тему может оказаться нелегко. По иронии причиной некоторых ошибок, которые вы можете совершить, является ваше желание быть добрым и заботливым руководителем. Вот несколько ловушек, которых следует остерегаться во время подобных разговоров, а также стратегии, которые помогут вам почувствовать себя более уверенно.

Остерегайтесь ловушек

Во-первых, убедитесь, что четко понимаете правила, принятые в организации. Узнайте, какие решения уже обсуждались по компании в целом. Намерена ли организация полностью сохранить офис или поощряет размещение работников в других местах, чтобы сократить занимаемые площади? Есть ли у вас официальные правила, устанавливающие, сколько дней необходимо проводить в офисе? Разрешен ли гибкий график? Вам ни к чему нарушать официальные указания, поэтому изучите их, прежде чем разговаривать со своей командой.

Я уже сталкивалась с тем, что некоторые руководители, не выяснив позицию организации, спрашивали членов команды об их предпочтениях по поводу возвращения в офис. Здорово, что многие менеджеры проявляют эмпатию и великодушие после такого долгого периода испытаний, но, к сожалению, ваша излишняя сговорчивость может привести человека к неудаче или вы сами будете сожалеть о договоренностях. Ни то, ни другое не доведет до добра. Лучше заранее подготовиться, чтобы во время разговора знать, что не подлежит обсуждению.

Во-вторых, не слишком увлекайтесь поиском решения, которое все будут считать справедливым. Справедливость — сложное понятие, так как разная работа требует разных договоренностей. Проанализируйте роль каждого сотрудника и подумайте, какой подход можно применить с учетом его обязанностей. Помощнику по административным вопросам, вероятно, понадобится решать большинство вопросов в офисе, в то время как сотрудник, занимающийся составлением коммерческих предложений, может выполнять львиную долю работы, находясь где угодно.

Некоторые члены команды могут подумать, что ваша политика несправедлива, если не одинакова для всех, а другие будут считать политику несправедливой, если она не учитывает различия должностей и обязанностей. Не существует единого определения «справедливости». Надо четко понимать, каким определением пользуетесь вы, и прозрачно объяснять почему.

Еще один риск связан с тем, что вы будете стараться создать оптимальное решение для каждого человека, но в результате оно окажется неоптимальным для команды в целом. Важно учитывать не только то, что хорошо для организации и конкретных людей, но и какая схема работы отвечает интересам команды. Как взаимосвязаны функции разных специалистов и какой план возвращения к работе будет лучше всего способствовать сотрудничеству, товариществу и позитивной культуре, к которым вы стремитесь? Как менеджер, вы отвечаете не только за индивидуальное развитие, но и за то, чтобы ваша команда была сильной.

Разработайте пробный план

Теперь, когда вы знаете о возможных ловушках, можно приступить к подготовке плана. Разработайте ряд руководящих принципов, которым должна соответствовать схема работы каждого сотрудника. Вы можете использовать эти принципы, чтобы установить границы того, что важно для вас как руководителя, но оставить людям возможность для создания персонализированных схем работы, подходящих им. Например, у вас может быть руководящий принцип «На первом месте — клиент», чтобы любая предложенная схема оценивалась в первую очередь с точки зрения воздействия на клиента. Принцип «Нам важно работать иногда вместе» будет подразумевать, что один раз в неделю все члены команды должны находиться в офисе одновременно. Можно использовать принцип «Найди время, чтобы сосредоточиться» — пусть каждый выделит по полдня три раза в неделю для непрерывной работы в среде, наиболее способствующей производительности. Начните с этих принципов и задайте определенные рамки, в то же время дайте членам команды некоторую свободу при составлении подходящего им плана.

Когда вы определитесь, какие требования, с вашей точки зрения, не обсуждаются, сообщите о своих основных условиях и выделите время для личного разговора с каждым членом команды. При подготовке попросите всех подумать о том, что для них важно и каковы их личные варианты возвращения в офис. Необходимо предупредить всех заранее, чтобы они были готовы четко изложить свои пожелания. Если вы сообщите им о разговоре, когда они не ожидают его, они могут не успеть определиться со своими планами или не будут готовы сформулировать свои соображения. Не стоит начинать такой важный разговор без предупреждения и подготовки.

Во время встречи по поводу индивидуальных пожеланий для начала спросите, есть ли у человека вопросы, касающиеся руководящих принципов. Четко скажите, какие решения являются окончательными, а где есть возможности для творческого подхода. Старайтесь не переходить сразу к вопросу «Итак, когда вы бы хотели выйти в офис?» Лучше попросите сотрудника рассказать, как, на его взгляд, должна выглядеть удобная схема работы. Можно сказать так: «Мне интересно, как вы представляете свое возвращение на работу. Какие критерии важны для вас?» Это отличный подход к любой спорной теме, не только к возвращению на работу. Если, прежде чем перейти к принятию решений, обе стороны будут понимать факторы, важные друг для друга, вы сможете избежать идей, которые встретят сопротивление, и сможете гораздо эффективнее сосредоточиться на подходящих вариантах. Мне эта ситуация напоминает алгебру: выяснив, какие уравнения решает каждый, вы сможете найти неизвестные, которые удовлетворяют всем условиям.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Миллиарды без отчета
Ануп Шривастава,  Виджей Говиндараджан,  Шиварам Раджгопал