Что делать, если сотрудники ничего не предлагают и не говорят о проблемах | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Что делать, если сотрудники ничего не предлагают и не говорят о проблемах

Кевин Нанакдева , Кришна Савани , Хейзел Роуз Маркус , Шилпа Мадан
Что делать, если сотрудники ничего не предлагают и не говорят о проблемах
master1305/Getty Images

CEO компании Virgin Enterprises Ричард Брэнсон однажды сказал: «Если у сотрудников есть выбор, это вдохновляет их в работе и дает большую уверенность в своих возможностях». Известно, что в Virgin Enterprisesприслушиваются к идеям и мнению сотрудников. В 2015 году Бетан Пэтфилд, рядовой специалист Virgin Trains, заметила, что знаменитый шеф-повар Брин Уильямс регулярно пользуется услугами компании, когда ездит в Лондон и обратно. Пэтфилд предложила Virgin заключить партнерское соглашение с Уильямсом и обновить скучное меню в поездах. В конце концов Virgin и Уильямс разработали новое меню, которое стало пользоваться большим успехом у пассажиров. Есть ли здесь связь со стремлением Virgin предоставлять сотрудникам выбор и слово?

Большинство менеджеров понимает, что и для инноваций, и для выявления возможных проблем важно, чтобы сотрудники были готовы говорить и делиться своим мнением. Однако понимание не всегда означает действие. Исследование показывает, что свыше 85% сотрудников не выражают своей позиции по важным вопросам, так как боятся негативного отношения. Как менеджеры могут поощрять сотрудников высказываться на работе?

Насколько человек готов обозначить свою точку зрения, зависит не только от его характера, но и от корпоративной культуры организации. При этом влияние корпоративной культуры может оказаться сильнее личностных факторов. Иначе говоря, даже те, кто не предрасположен выражать свою позицию, могут приободриться и поделиться своими идеями в подходящей среде. Следовательно, чтобы стимулировать сотрудников высказываться, необходимо создать в компании соответствующую культуру.

В ходе нашего исследования, недавно опубликованного в Proceedings of the National Academy of Sciences, мы выяснили, каким образом можно побудить сотрудников высказывать свои мысли, и суть этого нового метода — в формировании культуры, в которой подчеркивается идея выбора. Когда у людей есть выбор, они чувствуют, что способны на большее и могут контролировать свою рабочую среду. Исследование показывает, что ощущение контроля — важное условие, которое определяет ответственность за результат и чувство принадлежности к компании. Мы проверили это предположение с помощью трех экспериментов, проводившихся в США, Индии и Сингапуре, и обнаружили, что сотрудники чаще делятся своими идеями и мнениями, если в компании принято считать, что у людей всегда есть выбор.

В одном из экспериментов мы попросили работающих взрослых американцев представить себе, что они устраиваются на работу. Мы предложили им ознакомиться с брошюрами компаний, в культуре которых или подчеркивалась идея выбора, или нет. Например, в брошюре компании, для которой важна возможность выбора, говорилось:

В компании [название] мы не забываем, что у нас всегда есть выбор. Идет ли речь о выходе на новые рынки, запуске нового продукта или изменении способов ведения бизнеса, у нас всегда есть выбор… Вместо того чтобы воспринимать обстоятельства как данность, наши сотрудники делают выбор, который помогает нам добиться успеха на рынке.

В брошюре другой компании идея выбора не упоминалась.

Мы спросили у участников, насколько они были бы готовы делиться новыми мыслями по поводу совершенствования процессов и высказывать свою точку зрения по рабочим вопросам, даже если она не совпадает с точкой зрения остальных. Мы также оценили вероятность того, что они будут высказываться сами и поощрять других принимать участие в решении вопросов, влияющих на компанию. Мы раз за разом обнаруживали, что участники охотнее делились своим мнением, мыслями и идеями в компании, в которойналичие выбора понималось как неотъемлемая часть внутренней культуры. 

Кроме того, участники скорее были готовы работать в организации, которая подчеркивала возможность выбора, чем в той, где о выборе не упоминалось. Таким образом, говоря о выборе, компании могут повышатьвовлеченность и заинтересованность сотрудников и получать преимущество в привлечении кадров.

Затем мы задались вопросом: как именно наличие выбора влияет на поведение? Мы обнаружили, что, когда люди думают об имеющихся у них вариантах, они чувствуют себя сильнее и влиятельнее, что логично, так как, делая выбор, они выражают предпочтения, ценности и убеждения и, таким образом, влияют на обстоятельства. Например, с помощью таких простых действий, как выбор писем, проектов или совещаний, которым нужно уделить основное внимание, человек не просто выражает свои приоритеты и цели, но и определяет, что будет сделано (а что отложено). Мы считаем, что, когда в компании подчеркивается возможность выбора, сотрудники охотнее высказывают свое мнение, потому что чувствуют себя более сильными и независимыми людьми, которые сами определяют свою судьбу и влияют на мир вокруг (наличие выбора усиливает это самоощущение).

Выбор может казаться исключительным благом, как в случае многих корпоративных программ и мер, однако исследования показывают, что может наступить момент, когда больше возможностей выбора — необязательно лучше. Когда альтернатив слишком много, с такой нагрузкой трудно справиться, и это не прибавляет человеку уверенности в своих возможностях и действиях и не дает того эффекта для внутреннего самоощущения, которого предполагалось достичь. Однако организации могут работать над созданием культуры, подчеркивающей идею выбора, не обременяя сотрудников сотнями вариантов.

В целом если компании хотят поощрять своих подчиненных высказываться, им необходимо создать среду, способствующую участию. Наше исследование выявило простой, но эффективный аспект корпоративной культуры, который поможет менеджерам и организациям решить эту задачу: подчеркивайте ценность выбора. 

Об авторах

Шилпа Мадан (Shilpa Madan) — доцент, преподаватель маркетинга Бизнес-колледжа Памплина Политехнического университета Виргинии.

Кевин Нанакдева (Kevin Nanakdewa) — постдокторант факультета управления Университета Торонто в Скарборо.

Кришна Савани (Krishna Savani) — профессор стратегии и управления в Школе бизнеса Наньян Наньянского технологического университета, Сингапур.

Хейзел Роуз Маркус (Hazel Rose Markus) — профессор бихевиористики, факультета психологии Стэнфордского университета.

советуем прочитать
Как и почему обратная связь мешает женской карьере
Елена Долдор,  Мадлен Уайатт,  Джо Сильвестр
Высшее образование — народу!
Кханна Параг,  Кхемка Каран