Все внимание — нескольким
инновационным идеям

Как правило, мощные глобальные компании, растущие за счет инноваций, а не поглощений, не хватаются за каждое интересное рацпредложение, а тщательно отбирают несколько действительно революционных идей с наибольшим рыночным потенциалом и бросают на них все свои силы. Такая стратегия должна понравиться большинству руководителей, ведь им все чаще приходится жестко контролировать издержки. Понятно, что десяток инноваций обходится дешевле, чем тысяча. Но выбрать высокодоходные направления и полностью реализовать их потенциал — это целое искусство.

Трудно получать стабильный прирост дохода за счет новинок, но у тех, кому это удавалось, до кризиса дела шли отлично. Только у 80 компаний из списка Fortune 500 средний органический рост объема продаж на протяжении более чем десяти лет достигал не менее 5%. По наблюдениям швейцарского Центра совершенствования организаций, доходы акционеров этих компаний (к ним, в частности, относятся GE, BMW, Citigroup, Nestlé и Samsung) были почти в два раза выше, чем у акционеров остальных предприятий из того же списка.

Успех часто достигается благодаря так называемым параллельным инновациям: в технологиях, продуктах и бизнес-моделях. Прогресс в чем-то одном подталкивает к усовершенствованиям в другом, что, в свою очередь, стимулирует скачок в третьем. Как правило, улучшение технологического процесса подпитывает инновации в области продуктов и бизнес-моделей. Когда в 1997 году Петер Брабек-Летмат стал генеральным директором Nestlé, он прежде всего занялся повышением операционной прибыли. Решив эту задачу, компания увеличила затраты на НИОКР более чем в два раза, появились новые продукты, и благодаря одному из них, Nespresso, сформировался рынок капсульных кофеварок.

Другой пример: в 2004 году GE приняла новый принцип работы над инновациями — «Прорывы воображения», — прежде всего чтобы быстро внедриться в такие отрасли, как нанотехнологии и возобновляемая энергия. Теперь число общекорпоративных инновационных проектов сократилось с 2000 до 80, зато каждый сулит органический рост в размере $100 млн за три года.

Самые перспективные идеи вылавливают так. Специальный комитет, состоящий из топ-менеджеров, включая гендиректора Джеффри Иммельта, собирает предложения сотрудников, оценивает их потенциал и объем необходимых инвестиций. Как правило, комитет утверждает лишь несколько проектов: одновременно в компании разрабатывают не более восьми-десяти инноваций. Каждую «опекает» кто-нибудь из топ-менеджеров, он же при очередных сокращениях защищает ее бюджет от покушений. Почти половина проектов направлена на изменение методов производства или способов оказания услуг, недавно, например, консолидировали 44 кредитно-финансовых подразделений GE в единое целое.

Отдел разработок Procter & Gamble тоже одновременно ведет не больше восьми-десяти проектов, а в Nestlé количество планируемых инноваций сократили вполовину. Нынешний генеральный директор Nestlé Пол Булке выделяет крупные средства десяти самым перспективным проектам и лично участвует в ежемесячных обсуждениях хода разработок.

Чемпионы органического роста не просто держат инновации в фокусе внимания. Ради успеха дела они готовы перетасовать всю организацию и передать полномочия самым энергичным поборникам перемен. Делать все это — страшно сложная управленческая задача. Зато и выигрыш велик, а главное, удается побеждать конкурентов в тяжелые времена. Скажем, в непростые три года, последовавшие за спадом 2000 года, продажи у этих компаний росли быстрее, нежели у остальных из списка Fortune 500, а доходность их акций упала значительно меньше.

Помимо проигравших кризис порождает и победителей, и в этот раз ими опять могут стать приверженцы органического роста.