Логика инноваторов | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Логика инноваторов

Рене Моборн , Чан Ким
Логика инноваторов
Louis Hansel / Unsplash

Большинство компаний стремятся к одной и той же цели — перегнать соперников, поэтому следуют одинаковым стратегиям. В результате на рынке нет явного лидера, а борьба за долю на нем сводится к снижению издержек и повышению качества.

Преподаватели INSEAD Чан Ким и Рене Моборн изучили деятельность компаний-инноваторов. Они вырываются вперед, создавая новые рынки и предлагая продукты, аналогов которым нет. Эта стратегия предполагает новый взгляд на конкуренцию и постоянный поиск новых возможностей. Менеджеры не замыкаются в пределах своей отрасли и ищут незанятые территории.

Последние десять лет авторы развивали идею инноваций в области создания потребительской ценности и наиболее полно представили ее в этой статье.

Десять лет экономического спада и усиления конкуренции многое изменили в бизнесе: теперь самая трудная задача для многих компаний — обеспечить рост прибыли. Как некоторым из них удается добиться стабильного роста? Пять лет мы искали ответ на этот вопрос и в конце концов пришли к выводу, что все дело в стратегии. Важно не то, какими инструментами анализа или моделями планирования пользуются руководители, самое главное — на чем строится стратегия компании. «Отстающие» компании следуют одному и тому же стереотипу: главное для них — победить в конкурентной борьбе. Быстро растущие фирмы, наоборот, не стремятся догнать и перегнать соперников: они выводят их из игры с помощью стратегии, которую мы назвали инновацией потребительской ценности.

Именно так действует бельгийская сеть кинотеатров Bert Claeys. С 1960 по 1980 год кинопрокат в Бельгии переживал затяжной спад. С появлением видео, спутникового и кабельного телевидения бельгийцы стали ходить в кино гораздо реже: в 1960-х годах— в среднем восемь раз в год, в 1980 — всего два. В результате многие кинотеатры закрылись, а оставшиеся продолжили борьбу за сокращающийся рынок. При этом конкуренты действовали по одной и то же схеме: превратили кинотеатры в мультиплексы с десятком залов, стали предлагать более разнообразный репертуар, чтобы привлечь все категории зрителей, расширили ассортимент своих кафе и увеличили количество сеансов.

Однако попытки выжать максимум из своих активов оказались бессмысленными после того, как Bert Claeys создала Kinepolis — первый в мире мегаплекс с 25 залами на 7600 мест. Такого бельгийцы еще не видели, и в первый год Kinepolis завоевал 50% рынка Брюсселя, выросшего благодаря этой инновации примерно на 40%. Теперь многие бельгийцы вместо «пойдем в кино» говорят «пойдем в Kinepolis».

Kinepolis резко отличается от других бельгийских кинотеатров. В обычном мультиплексе небольшие зрительные залы, на сто мест или даже меньше, с экранами размером семь на пять метров и 35-миллиметровой кинопроекционной аппаратурой. Залы Kinepolis, оснащенные большими экранами (самый большой — 29 на 10 метров), 70-миллиметровыми проекторами и современным звуковым оборудованием, рассчитаны на 700 человек. В них стоят просторные кресла с подлокотниками, пространство между рядами увеличено, чтобы не нужно было вставать, пропуская других зрителей, а пол сделан с уклоном, поэтому никто никому не загораживает экран. Экраны смонтированы на отдельном фундаменте, чтобы на них не передавались звуковые вибрации из зала. Построив мегаплекс за пределами брюссельской кольцевой дороги, в 15 минутах езды от центра, Bert Claeys нарушила неписаное правило, согласно которому кинотеатры должны находиться в центре города. Постоянные посетители оставляют машины на просторной бесплатной автостоянке. (Компания была готова к тому, что потеряет посетителей, привыкших ходить в кинотеатр пешком, зато ей удалось решить одну из главных проблем большей части брюссельских любителей кино, которые раньше либо с трудом находили место для парковки, либо вынуждены были пользоваться дорогими стоянками.)

Чтобы резко повысить качество своих услуг, компании не пришлось поднимать цены на билеты: бизнес-модель мегаплекса предполагает самую низкую в отрасли структуру затрат. Издержки на одно место в зрительном зале вдвое меньше, чем в среднем по Брюсселю. Низкие издержки объясняются несколькими факторами. Мегаплекс расположен за пределами города; благодаря его размерам тут действует эффект масштаба; компания закупает фильмы по более низкой цене и получает большую маржу; поскольку на 25 залов приходятся всего одна централизованная касса и один общий холл, у нее меньше издержки на персонал и более низкие накладные расходы. Кроме того, компания мало тратит на рекламу: информация о новом кинотеатре распространяется сама по себе.

Таким образом, действуя в непривлекательной, казалось бы, отрасли, компания добилась огромного роста прибылей. С появлением Kinepolis бельгийцы стали чаще ходить в кино, а зрительская аудитория увеличилась за счет тех, кто раньше никогда не посещал кинотеатры. Bert Claeys отказалась от борьбы за конкретные потребительские сегменты и поэтому стала недосягаемой для конкурентов (см. схему «Как Kinepolis добилась роста прибылей»).

Почему же другие компании не воспользовались этой возможностью? Ведь Bert Claeys, владевшая кинотеатрами по всей стране, ничем не отличалась от прочих игроков отрасли, которая задыхалась из-за нехватки инвестиций. Кому-то из ее конкурентов строительство мегаплекса, подобного Kinepolis, обошлось бы даже дешевле. Но в большинстве своем они думали примерно так: отрасль переживает спад, сейчас не время для крупных вложений, особенно в материальные активы; мы добьемся успеха, если обойдем конкурентов по самым важным показателям. И сделали ставку на качество фильмов, обслуживания и маркетинг.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Как Xiaomi стала IoT-гигантом
Хайян Ян,  Цзинцзин Ма,  Амитава Чаттопадхай