«Мне KPI устанавливает закон» | Большие Идеи

・ Управление изменениями

«Мне KPI
устанавливает закон»

Председатель ЦБ Эльвира Набиуллина о том, как ее организация избавляется от всего бессмысленного и ненужного

Авторы: Марина Иванющенкова , Анна Натитник

«Мне KPI устанавливает закон»

читайте также

Модель, меняющая отрасль

Ладас Костас,  Лок Кристоф,  Стелиос Кавадиас

Должны ли супруги открывать совместный бизнес?

Николь Торрес

Почему Twitter теряет активных пользователей

Умар Хак

Игра с нулевой суммой

Петров Сергей

Передовые методы управления проникают из коммерческих структур в неповоротливые организации, привыкшие жить по регламенту. Председатель Центрального банка России Эльвира Набиуллина рассказывает, как ЦБ преодолевает инерцию и избавляется от всего бессмысленного и ненужного.

HBR — Россия: Почему Центробанк решил провести внутренние преобразования?

Набиуллина: Во-первых, сегодняшняя ситуация на глобальных рынках характеризуется повышенной неопределенностью, изменения могут происходить неожиданно и очень быстро. И регуляторы должны быть гибкими и быстрыми, чтобы адекватно отреагировать на новые шоки. Во-вторых, трансформируется ландшафт финансовой сферы. После кризиса 2008—2009 годов существенно ужесточилось регулирование банковского бизнеса в мире, сегмент параллельного (или, как его еще называют, теневого) банкинга начал расти быстрее. Значит, регулятор должен понимать взаимосвязи между различными финансовыми институтами, видеть и пресекать перетекание рисков, ликвидировать «серые зоны» в регулировании. Для российского рынка серьезную проблему представляют недобросовестные и слабые игроки, и одна из важнейших наших задач — выстраивать проактивный надзор, чтобы быстрее выявлять проблемные финансовые организации и выводить их с рынка с минимальными потерями для их клиентов. В-третьих, быстро развивается сегмент финансовых технологий, который оказывает влияние на бизнес-модели участников рынка и на всю финансовую сферу. Технологии создают новые виды финансовых инструментов и продуктов, новые каналы дистрибуции, и мы должны адекватно реагировать на новые явления на финансовом рынке: не мешать развиваться, но и не допускать использования технологий для накапливания рисков, для незаконных операций.

Оценив эти факторы, мы поняли: нам необходимо изменить внутренние практики и подходы к управлению. Мы в начале пути — к преобразованиям мы приступили чуть больше года назад.

Вы упомянули сегмент финансовых технологий. Каковы, на ваш взгляд, его пре­имущества и недостатки?

Развитие финансовых технологий — в первую очередь, новые возможности и преимущества. Это более быстрое проникновение финансовых услуг, большая доступность для граждан, более низкая цена услуг для потребителей.

Риски связаны с тем, что эта сфера практически не регулируется, поскольку до сих пор не приобрела достаточного масштаба. В России невысокий уровень финансовой грамотности — даже когда речь идет о традиционных услугах. Что уж говорить о финтехе? Потребители не всегда понимают и часто просто не хотят разбираться в том, какие риски несет в себе тот или иной продукт. Второй риск — киберпреступность: финансовыми технологиями пользуются не только добросовестные поставщики и потребители услуг, но и мошенники.

С чего вы начали трансформацию ЦБ?

Мы пригласили консультантов, и они рассказали нам про опыт разных организаций. Затем мы провели несколько стратегических сессий, обсудили миссию, видение, ценности. Наши главные функции прописаны в Конституции и законе, но нужно было для себя сформулировать их в таком виде, чтобы соотнести нашу ежедневную работу и то, для чего мы существуем.

Дольше всего мы обсуждали культуру и ценности. Ценность «служение обществу» вызывала вопросы у консультантов, они не понимали, как измерять этот показатель. Но для нас она очень важна: в принятии решений мы не зависим от кратковременной конъюнктуры и действуем, исходя из долгосрочных интересов страны. Еще одна ценность, о которой мы спорили, — «честность». Мы почти согласились с формулировкой «нетерпимость к коррупции», но потом поняли, что «честность» — более сильное слово. Честность предполагает не только то, что мы не совершаем неприемлемых поступков, но и отвечаем перед обществом; это еще и принцип коммуникационной политики: мы держим слово и прозрачны в принятии решений.

Мы понимали, что обсуждения занимают только 10% времени, а 90% уходит на реализацию. Как часто говорит один из моих коллег, vision without execution — это галлюцинация.

Насколько заметной была роль консультантов в перестройке ЦБ?

Есть две крайности: проводить изменения самостоятельно, считая, что сами все знаете, или найти хорошего консультанта, который предложит что-то исходя из лучших практик, и успокоиться. Во втором случае отчеты консультанта чаще всего оказываются на полке. Нам удалось найти золотую середину. Мы приглашали консультантов в качестве модераторов, а планированием преобразований активно занимались сами: примерно 80% работы шло внутри ЦБ.

Опыт каких организаций вы изучали?

Когда мы работали над миссией, видением и стратегическими целями, то проанализировали формулировки 80 центробанков разных стран. Кроме того, мы исследовали опыт трансформации нескольких ЦБ. Безусловно, ориентировались и на российские компании, прежде всего коммерческие, и приглашали их руководителей — Грефа, Мордашова, Кириенко — на свои стратегические сессии. Они рассказывали, как проходили преобразования в их структурах.

Наверное, вам ближе опыт Сбербанка, чем производственных компаний?

Я бы так не сказала, все-таки Сбербанк — коммерческая организация в отличие от ЦБ. К тому же практики правильного управления едины для всех — и для производственных компаний, и для финансовых. Интересный опыт, например, по оценке кадров или по выходу в гембу — когда в проблему надо занырнуть, посмотреть, как она решается, — есть у многих. Главное — понимать свои цели, правильно выстраивать бизнес-процессы, работать с персоналом. В этом отношении важным инструментом становится KPI.

Слово «бизнес-процессы» применительно к Центробанку звучит непривычно.

Можно называть их «деловые» или «управленческие» процессы — неважно. Важно, что их перестройка стала для нас значимым этапом трансформации. Чтобы менять текущую деятельность, мы создали процессный и проектный офис. Изучили, как организованы ежедневные процессы — от А до Я, увидели проблемные места и начали их устранять. Всего мы выделили у себя 115 процессов и разделили работу по их преобразованию на три этапа. Первый уже почти завершен — он затронул 23 процесса, следующей волной затронет 25—26.

Многие органы власти действуют в лучшем случае по регламенту, который не имеет отношения к бизнес-процессам: там нет понятия эффективности, достижения результатов. А для нас эти элементы важны, и мы видим, какую отдачу дает реинжиниринг бизнес-процессов.

Что вы поняли, изучив бизнес-процессы?

Что у нас огромный резерв для повышения внут­ренней эффективности. Анализ бизнес-процессов — потрясающее упражнение: вы описываете свою деятельность по шагам и видите, сколько в ней бессмысленного, трудоемкого и ненужного. Допустим, раньше одного сотрудника оформляли на работу три месяца. Это была последовательная процедура, а оказалось, что некоторые вещи можно делать параллельно. Или выяснилось, что для оформления командировки нужно подписать 15 документов, в то время как на самом деле достаточно одного. В результате мы изменили оргструктуру, ликвидировали многие департаменты, создаем новые службы.

Органично ли для ЦБ использование KPI?

Мы только вводим их в этом году, так что пока судить рано. Сейчас в этот проект вовлечено около 700 человек. К KPI нельзя подходить формально. Мы видим, например, что, с одной стороны, жесткая привязка премий и бонусов к KPI не дает желаемого результата: люди работают только на этот показатель, повышая его любой ценой. С другой стороны, система мотивации и премирования должна быть прозрачной и понятной: сотрудникам нужно видеть, чего от них ждут и каких результатов они достигли.

Какие показатели эффективности вы ввели?

У нас разветвленная система KPI. У каждого есть как свои собственные показатели, так и общие, корпоративные. Среди наших KPI, например, увеличение доли электронного документооборота внутри ЦБ и при взаимодействии с финансовыми институтами. Один из KPI в системе надзора и контроля — создание полноценного досье каждой организации: с анализом не только текущих показателей, но и бизнес-модели, рисков, качества управления рисками и т. д. У старшего менеджмента на 2017 год стоит сквозной KPI — реинжиниринг бизнес-процессов.

Наша цель — не только обеспечить устойчивость финансовых институтов, но и сделать так, чтобы граждане и бизнес были довольны финансовыми услугами. Поэтому еще один KPI — повышение удовлетворенности потребителей. Этот индекс регулярно измеряют наши парт­неры, прежде всего с помощью опросов.

Кто устанавливает KPI лично для вас?

Закон. Я каждый год отчитываюсь в Думе о ключевых результатах нашей деятельности: снижении инфляции, устойчивости финансового сектора, развитии платежной системы.

С чем связан такой KPI, как повышение доли электронного документооборота? ЦБ до сих пор живет по старинке?

Да, в этом смысле мы отстаем: у нас пока в основном бумажный документооборот. Это вызывает большие трудозатраты и издержки — как у нас, так и у финансовых институтов, с которыми мы взаимодействуем на бумаге. Для общения с банковским и небанковским секторами мы установили разные KPI по дигитализации. Небанковский сектор перешел к нам под надзор не так давно, и мы сразу начали развивать там электронные системы (например, личные кабинеты) — так что сейчас там уровень электронного документооборота выше. А кредитные организации пока отстают — в отношениях с ними надо многое менять. Мы системно подходим к эффективности информационных систем Банка России, в прошлом году приняли стратегию ИТ-развития, которая предполагает создание нескольких укрупненных платформ.

Если говорить о дигитализации в целом, то ключевое направление для нас — развитие систем удаленной идентификации, позволяющих открыть счет или провести транзакцию без личного присутствия. Закон об удаленной идентификации внесен в Думу, это большой шаг вперед.

Укрупненные платформы, о которых вы сказали, планируется создавать своими силами или покупать у сторонних производителей?

В основном мы делаем ставку на внутренних разработчиков — и ради обеспечения безопасности, и для создания собственной компетенции.

Сейчас модно использовать передовые методы проектного управления. Как вы относитесь к таким нововведениям?

Мы кое-где применяем agile — очень аккуратно, и опыт у нас положительный. С элементами agile мы делали национальную систему платежных карт. Перевод процессинга Visa и MasterCard на российскую почву занял семь месяцев, хотя нам прочили минимум полтора года.

Сам переход к проектному методу — для нас нововведение, хотя это обычный современный метод управления. Мы принимали его с трудом: департаменты не привыкли защищать свои проекты, брать на себя обязательства. Но это того стоило. Хотя подготовка к решению задач стала более длительной (раньше мы просто составляли краткий план и бросались в бой), резко сократилось отставание по срокам: теперь мы получаем нужный результат в нужное время. Проектное планирование позволяет заранее видеть риски, правильно распределять ресурсы, прежде всего трудовые. Сегодня с помощью этого метода мы решаем новые задачи — например, повышение финансовой грамотности населения. Сейчас у нас чуть больше 180 проектов, и это только начало.

Огромные организации вроде ЦБ часто оказываются разрозненными: подразделения живут обособленно и не делятся друг с другом информацией. Как вы с этим боретесь?

Внутренние коммуникации — наверное, самая конфликтная точка. Все понимают, что надо общаться, но инерция слишком сильна. Когда мы начали обсуждать проблемы ЦБ, многие руководители жаловались, что у нас серьезные внутренние перегородки. Так исторически сложилось: мы работаем с чувствительной информацией, которая касается положения участников финансового рынка, и нужно оберегать ее от утечек.

Сегодня к взаимодействию людей подталкивает жизнь. Когда мы три года назад стали мегарегулятором, под нашим контролем оказалось много консолидированных групп, в которые входят, например, пенсионный фонд, страховая компания, банк. Чтобы понять их бизнес-модель и проследить, как риски кочуют из одной организации в другую, нужно изучить всю финансовую группу. Поэтому сотрудники банковского надзора вынуждены контактировать с теми, кто занимается небанковским надзором. Мы стали создавать рабочие группы — и люди, входящие в них, делятся друг с другом ­информацией. Еще мы стали вводить регламенты взаимодействия.

Каким образом вы доносите идеи и решения топ-менеджмента до всех сотрудников?

Благодаря коммуникационной политике — она у нас сильно изменилась. Мы стали активно общаться с регионами и стимулировать обратную связь. Поощряем вопросы, предложения, вовлекаем людей в разные форматы обсуждения. У нас есть внутренние порталы — там мы даем информацию, собираем предложения. В апреле мы провели большое исследование вовлеченности сотрудников, в нем приняло участие 41,2 тысячи человек, что превзошло наши ожидания.

Не ставите ли вы сотрудникам ультиматум: либо вы меняетесь, либо уходите?

Да, но увольнений на уровне руководителей крупных подразделений я не помню. У нас иерархическая структура, и в этом есть и минусы (например, консерватизм), и плюсы — скажем, большая внутренняя дисциплина. Когда сотрудники понимают, что процесс запущен, это не прихоть начальства, а последовательная политика, они быстро перестают сопротивляться.

И все же многим из ЦБ пришлось уйти: у вас проходит масштабное сокращение кадров.

Действительно, мы сокращаем персонал. Это не самоцель, но, когда вы понимаете, что можете выполнять свои функции эффективнее и меньшими ресурсами, вы не можете позволить себе сохранять зоны неэффективности. Мы стараемся повышать внутреннюю производительность труда — в том числе с помощью организационных изменений. Например, мы оптимизировали работу бухгалтерской службы — централизовали ее и упростили многие процессы.

Несмотря на то, что мы стали мегарегулятором и наши функции существенно расширились, количество штатных сотрудников за последние три года уменьшилось с 65 до 52,4 тысячи, и мы планируем продолжить оптимизацию.

Средний возраст сотрудников ЦБ довольно высок. Вы будете омолаживать штат?

Для людей, которые приходили в ЦБ, это была работа на всю жизнь. Но это приводило к проб­ле­ме: молодежи тяжело было двигаться. Сей­час, если вы посмотрите на наших руководителей, например на начальников департаментов, вы увидите гораздо больше молодых людей, чем несколько лет назад. Сегодня средний возраст сотрудников — 41 год: за последнее время мы «омолодились» на четыре года. И это не предел.

Давайте поговорим о принятии решений в сфере банковского надзора. Как получилось, что такое количество финансовых организаций оказались несостоятельными?

В этой сфере накопились проб­лемы. На фоне экономического роста многие банки легкомысленно относились к накапливанию рисков, было немало банков, которые полагали, что надзор не сможет их поймать, и обслуживали незаконные операции. Мы проводим политику выведения с рынка недобросовестных банков — тех, чей бизнес был основан на сомнительных операциях, практически уже нет. Слабых игроков мы тоже последовательно убираем, но процесс не завершен, потому что сложности, с которыми столкнулась наша страна, конечно, не проходят бесследно для финансовой системы: во время экономического спада качество активов ухудшается. Еще один фактор, который усугубляет ситуацию, — низкая ответственность собственников и менеджеров за фальсификацию отчетности, за то, что привели свою финансовую организацию к краху, а клиенты потеряли деньги. Мы многое делаем для того, чтобы виновные понесли наказание, законодательство уже серьезно ужесточилось. Но ответственность необходимо еще усиливать: за откровенно мошеннические действия должно неотвратимо следовать наказание.

Что вы делаете, чтобы выявлять проблемы финансовых институтов на ранней стадии?

Мы меняем внутреннюю систему — создали службу текущего банковского надзора, службу анализа рисков, которая должна оперативно оценивать активы банков. Кроме того, нам хотелось бы по примеру центральных банков других стран получить право на профессиональное суждение о состоянии кредитных организаций — оно выносится на основании многих индикаторов и анализа факторов. Сейчас, чтобы предпринимать какие-то действия, мы обязаны иметь формальные доказательства. Но ведь банки могут быстро менять структуру активов и скрывать свои проблемы. К сожалению, мы не можем выявлять проблемы, связанные с криминальными действиями: для этого у нас нет ни полномочий, ни инструментов. Поэтому, чтобы повысить раннюю выявляемость проб­лем, недостаточно только наших внутренних изменений, нужны и изменения в законодательстве. Об одном я сказала — это профессиональное суждение, второе — возможность для нас передавать сведения, составляющие банковскую тайну, правоохранителям, но только в тех случаях, когда информация им нужна для возбуждения и расследования дела.

Не входит ли в ваши KPI сокращение количества банков?

Нет и никогда не войдет. У нас есть KPI, связанные с улучшением стандартов надзорной деятельности, с формированием актуального досье на финансовые институты. Но по количеству банков у нас ориентиров нет.

Некоторые банкиры говорят, что для нашей страны вполне достаточно 100—200 банков.

Количество банков определяется в конечном итоге только потребностями экономики. И мы как раз сейчас разработали реформу регулирования, которая поможет банкам построить бизнес-модели, ориентированные на разные типы клиентов, найти свои конкурентные ниши и большим, и маленьким банкам.

Эту реформу мы называем введением пропорционального регулирования. В результате будет создана трехуровневая банковская система. Мы выделим крупные системно значимые кредитные организации и будем предъявлять к ним повышенные требования; универсальные банки, которые могут проводить весь набор операций, — к ним будут предъявляться требования, соответствующие базельским стандартам; а также банки с базовой лицензией, чей объем операций ограничен и которые в основном обслуживают малый бизнес и физических лиц, — регулирование для них станет проще, а их основными клиентами будут малый бизнес и физические лица.

Вы упомянули проект Центробанка по повышению финансовой грамотности населения. Что конкретно вы делаете?

Во-первых, мы стремимся активно внедрять финансовое просвещение в систему образования. Мы с Минобрнауки недавно разработали план на пять лет — он предусматривает развитие финансовой грамотности на всем образовательном цикле: в процессе среднего, дополнительного, специального, высшего образования. В прошлом году финансовая грамотность впервые вошла в школьную программу курса общество­знания; учебное пособие, по которому уже учатся школьники, также разработали мы. Во-вторых, мы постоянно ведем информационные кампании и на федеральном уровне, и в регионах для того, чтобы люди разбирались в конкретных финансовых вопросах — например, как работает Европротокол в ОСАГО или как распознать финансовую пирамиду. Этой осенью мы запустим большой интернет-портал по финансовой грамотности.

Вы планируете запретить людям пользоваться финансовыми продуктами и услугами, в которых они не разбираются. Неоднозначный проект, согласитесь.

Все не совсем так. Наша концепция — разделить инвесторов на квалифицированных и неквалифицированных. Обычный человек зачастую не может разобраться в сложных финансовых продуктах (например, в деривативах) и здраво оценить риски их использования. Сложные продукты можно предлагать только квалифицированным инвесторам.

Мы сформулировали эту концепцию и опуб­ликовали в виде консультативного доклада, чтобы обсудить ее с финансовым сообществом, собрать мнения участников рынка и доработать. Проект вызвал некоторое недовольство финансовых институтов: они не хотят, чтобы их ограничивали. Но, на наш взгляд, это необходимая мера. Кроме того, мы выпускаем рекомендательные письма — просим финансовые институты наилучшим образом информировать граждан об основных параметрах продуктов. Скажем, далеко не все знают, что некоторые инструменты — например, депозитные сертификаты — не подпадают под систему страхования вкладов. Конечно, об этом нужно сообщать: написать крупными буквами, а не мелкими в сноске.

Как вы относитесь к цифровым технологиям вроде блокчейна?

В финансовом секторе технология блокчейн признается как одна из самых «прорывных». Она может быть полезна в различных сценариях, предполагающих ведение единых реестров информации с участием, в том числе, различных министерств и ведомств, например ведение ре­естра дипломов, учет выданных доверенностей, учет прав собственности и другие сервисы.

Чтобы протестировать, как можно использовать блокчейн, мы совместно с участниками финансового рынка создали прототип «Мастерчейн» — единой сети, обеспечивающей обмен и хранение финансовой информации, позволяющей реализовывать новые сервисы с участием минимального количества посредников.

Для внедрения новых технологий — и блокчейн особенно яркий пример — важно совместное движение всех участников финансового рынка. Поэтому мы стали инициаторами создания Ассоциации развития финансовых технологий: вместе с участниками рынка смотрим на новые технологии, анализируем их перспективы и риски, реализуем совместные проекты. Это будут инфраструктурные проекты, которые интересны большому количеству участников и где сотрудничество продуктивнее, чем конкуренция.

Если технология перспективна, мы собираемся организовать специальный регуляторный режим, позволяющий на ограниченном круге участников, которые будут технологию использовать, посмотреть и определить наиболее оптимальные параметры регулирования и контроля.

А есть ли будущее в России у криптовалют?

Одна из основных проблем криптовалют, в частности, биткоина — анонимность, которая вызывает много вопросов с точки зрения выполнения требований, связанных с противодействием отмыванию доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма. Кроме того, многие люди, которые пользуются такими деньгами, зачастую плохо понимают, что это такое и какие риски несет.

Многие страны уже ввели или вводят регулирование для идентификации участников оборота криптовалют, защиту потребителей, мониторинг и контроль за оборотом криптовалют и так далее. Наше регулирование пока таких мер не предусматривает.

Но это регулирование будет меняться?

Разные страны по-разному относятся к биткоину: одни как к денежной валюте, другие как к финансовому инструменту, третьи как к товару. В настоящее время мы анализируем разные практики.

Пока мы не готовы рассматривать криптовалюты в качестве платежного средства. Мы также понимаем, что прямой запрет криптовалют может привести к негативным последствиям, увеличению их теневого оборота.

Поэтому мы пока ищем правильные подходы к регулированию, обсуждаем их с органами власти. Думаем, что мы сможем договориться и представить совместные предложения уже в ближайшее время.

Последний, личный вопрос. У вас имидж мягкого человека — как вы принимаете жесткие решения?

При том уровне ответственности, который предполагает работа в Центральном Банке, невозможно уклоняться от трудных решений. Я отвечаю за то, чтобы регулятор действовал по закону, правила для всех были равны, без поблажек, и, значит, иногда приходится принимать и жесткие решения.