Соединяй и развивай: модель инноваций Procter & Gamble

Соединяй и развивай: модель инноваций Procter & Gamble
|13 января 2009| Ларри Хьюстон Набил Саккаб

В 2004 году Procter & Gamble вывела на рынок новую линию картофельных чипсов Pringles с напечатанными на каждом кусочке рисунком и текстом — загадками, шутками, забавными фактами из жизни животных. Чипсы мгновенно стали хитом продаж. Раньше на создание такого продукта мы затратили бы два года и нам пришлось бы полностью взять на себя все инвестиции и риски. Но благодаря принципиально новому подходу к инновациям весь процесс разработки и запуска Pringles Prints занял меньше года и обошелся гораздо дешевле, чем если бы мы следовали прежней схеме. Вот как мы этого добились.

Раньше значительную часть инвестиций мы потратили бы на отладку всего процесса. Мы создали бы специальную команду. Она нашла бы производителя струйных принтеров, который придумал бы технологию, а затем долго вела бы сложные переговоры о правах на ее применение.

Вместо этого мы составили техническое задание на разработку нужной нам технологии, описали в нем проблемы, которые следует решить, и разослали его через свою глобальную сеть по всему миру — и отдельным специалистам, и предприятиям: вдруг у кого-нибудь уже есть готовое решение. С помощью нашей европейской сети мы нашли небольшую пекарню в Болонье (Италия) — она принадлежала преподавателю университета, который занимался производством пекарного оборудования. Этот специалист разработал метод струйной печати изображений на тортах и печенье, и мы быстро приспособили его технологию для наших нужд. Благодаря этой инновации за прошедшие два года подразделение North America Pringles добилось двузначных показателей роста.

Соединяй и развивай

Многие компании по-прежнему полагаются на модель «изобретем сами»: она строится на тезисе, что инновации должны рождаться внутри компании, и держится на традиционной инфраструктуре НИОКР. Такие компании постоянно укрепляют свои научно-исследовательские отделы — расширяют их, приобретая новые подразделения, привлекая к своим проектам другие организации, получая патенты, выборочно отдавая на аутсорсинг разработку инновационных продуктов. Они создают небольшие автономные исследовательские отделы, пытаются наладить взаимодействие между маркетологами и разработчиками, ужесточают критерии вывода продукта на рынок и более тщательно управляют ассортиментом.

Но подобное латание дыр бессмысленно — модель уже прогнила насквозь. Давайте обратимся к фактам: как правило, зрелые компании из года в год должны добиваться органического роста на уровне 4—6%. Во что им это обходится? Чтобы выйти на такие показатели, P&G пришлось бы только в текущем году создать бизнес с доходом $4 млрд. Еще недавно, когда компании были меньше, а конкуренция — не столь жесткой, собственные подразделения НИОКР вполне могли обеспечить 4—6-процентный рост. Действительно, десятилетиями компания росла в основном за счет внутренних ресурсов: компания сама разрабатывала инновации, создавала глобальные исследовательские подразделения, в ней трудились первоклассные специалисты. Эта схема была хороша, пока наши доходы не превышали $25 млрд. Теперь они достигают почти $70 млрд.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/a9740

2009-01-13T03:00:00.000+03:00

Thu, 21 Nov 2019 14:55:27 GMT

Соединяй и развивай: модель инноваций Procter & Gamble

Стратегия открытых инноваций приносит миллиардные доходы.

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/y5cbg/original-1898.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия