Кризис: обгон конкурентов разрешен | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Кризис: обгон конкурентов разрешен

Ригби Даррел
Кризис: обгон конкурентов разрешен

В плохие времена нельзя действовать по ситуации, советовал партнер Bain & Company Даррел Ригби во время кризиса начала 2000-х. Стандартные ходы — сократить расходы и диверсифицировать бизнес — не работают, и поэтому нужно заранее приготовить запасной план. Кризис — неплохое время для скупки подешевевших активов, но приобретать нужно только предприятия своего профиля. При наступлении спада нельзя медлить, нельзя разбрасываться, нельзя давить на поставщиков и безоглядно сокращать штат.

В любой отрасли время от времени происходят спады. Спрос на ее товары рано или поздно сокращается независимо от состояния экономики в целом, а вслед за этим, как правило, падают и цены. Все знают, что в период общей рецессии туго приходится большинству секторов, но не все помнят, что даже когда экономика растет, в ней нет абсолютно защищенных от спада зон. В каждом году последних двух десятилетий (за исключением 1984-го, когда показатель роста ВВП более чем вдвое превысил средний) минимум 20% отраслей промышленности США сталкивались с трудностями того или иного рода. Статистика малоутешительная, но если заранее готовиться к шторму, кризисы легче пережить. На деле же руководители чаще всего лишь реагируют на происходящее, то есть делают то, что им представляется разумным в данный момент. Как правило, даже чувствуя приближающуюся опасность, они продолжают излучать напускной оптимизм и утверждать, что никакой угрозы для отрасли нет и в помине. Позже, когда спад уже налицо, начинается тотальное урезание бюджета — от расходов на НИОКР до фонда оплаты труда. Когда же в отрасли налицо признаки оживления, компании начинают тратить деньги смелее, стремясь восстановить подорванный боевой дух. В момент совершения этих управленческих ходов они кажутся вполне логичными, но в итоге негативно влияют на будущее финансовое состояние организации и ослабляют ее конкурентные позиции. Если же вы хотите выйти сухими из воды, то в разгар неурядиц надо построить стартовую площадку для будущего взлета. Возьмем для примера фирмы Arrow Electronics и Emerson (ранее Emerson Electric): после кризисов они стали сильнее, чем прежде. Во время отраслевого спада конца 1980-х Arrow, невзирая на финансовые затруднения, совершила ряд смелых, но продуманных поглощений, что позволило ей увеличить объем продаж более чем на 500%, избавиться от операционных убытков, получить прибыль от основной деятельности и занять лидирующие позиции на рынке, опередив конкурента, который до кризиса был вдвое крупнее ее. Emerson во время азиатского экономического кризиса конца 1990-х не побоялась купить в Таиланде огромный завод по производству кондиционеров. И пока конкуренты замораживали проекты, Emerson наращивала производство, экспортировала продукцию завода и к концу кризиса заняла сильные позиции на азиатских рынках. Чтобы понять, как можно противостоять падению спроса, Bain & Company проанализировала работу 377 фирм из списка Fortune 500, которым за последние два десятилетия довелось пережить отраслевые кризисы и общеэкономические спады, и проинтервьюировала около 200 руководителей высшего ранга. Любой спад протекает в три этапа. И на всех этапах идущих проторенным путем подстерегают ловушки, а перед теми, кто готов дерзать и действовать вопреки канонам, открываются заманчивые перспективы (краткая характеристика каждого этапа приводится во врезке «Курс выхода из кризиса»). Сильные игроки в период спада делают решительные шаги, чтобы радикально изменить рыночные позиции своей компании. И баснословный выигрыш смельчакам приносит не слепой случай или удачная авантюра, а точно просчитанная стратегия.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Нет выбора?
Елена Евграфова
Что коронавирус может означать для мировой экономики
Филипп Карлссон-Шлезак,  Мартин Ривз,  Пол Шварц
Не подражая большинству
Зук Крис,  Аллен Джеймс