Развитие удачных идей | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Развитие
удачных идей

Как «довести до ума» предложения сотрудников?

Авторы: Киджквит Боб , Энде ден ван Ян

Развитие удачных идей

читайте также

Карьерная катастрофа: почему нельзя жить только своей работой

Жанна Кортц

Что делать, когда маркетинговые технологии не работают

Брюс Харди,  Ева Аскарза,  Майкл Росс

Тайны найма

Пэтти Маккорд

Как делать бизнес по совести

Макс Базерман,  Энн Тенбрансел

Менеджеры знают: количество идей далеко не всегда перерастает в качество. Поэтому компаниям нужны механизмы, способствующие развитию перспективных предложений и выбраковыванию неперспективных еще до того, как они попадут на стол к руководителю. Наше исследование показывает, что благодаря «обработке» большого количества идей на ранних стадиях лучшие из них доходят до высшего начальства.

Во многих компаниях сотрудники предлагают тысячи и тысячи идей. Рассмотреть каждую из них бывает очень сложно. Даже если компании это удается, не факт, что у нее получится отобрать лучшие предложения. Подумайте, хватит ли у аналитика сил, чтобы объективно оценить идею номер 532? Вероятнее всего, он лишь бегло на нее взглянет и передаст для дальнейшей разработки, только если ее перспективность очевидна с первого взгляда. При таком подходе многие ценнейшие идеи неизбежно теряются.

Однако некоторые компании пытаются улучшать предложения до того, как они попадают к аналитикам. Они призывают сотрудников сначала обсуждать свои идеи с коллегами, чтобы понять, реализуемы ли они с технической точки зрения, будет ли на них спрос и соответствуют ли они целям компании. Идеи либо отсеиваются, либо проходят проверку (и тогда их ценность повышается).

Рассмотрим, как это устроено в лабораториях разработки пищевых продуктов компании Unilever, деятельность которых мы изучали 14 месяцев. Здесь сотрудники сначала обсуждают свои идеи с коллегами, вносят в них соответствующие поправки и только затем направляют руководителям. Оказалось, что у тех, кто представлял идею на суд других отделов, было больше шансов на успех, — их предложения принимали значительно чаще, чем предложения тех, кто не выходил за пределы своего подразделения. Любопытно, что те, кто получал отзывы друзей и самых близких коллег, также увеличивали шансы на прохождение своей идеи — вероятно потому, что эти отзывы были более содержательными и позволяли авторам вносить полезные изменения в предложения. Кроме того, чем больше откликов получал сотрудник, тем выше оказывались его шансы на удачу.

Похожим путем идут и другие организации. Исследовательская компания KeyGene, специализирующаяся на биотехнологиях, рекомендует сотрудникам обсуждать свои идеи друг с другом, прежде чем передавать их на рассмотрение специальной комиссии. Компания IBM реализует программу ThinkPlace: на внутреннем сайте она создала специальную площадку, куда каждый может вывесить свое предложение. Эксперты (их назвали активаторами) отбирают наиболее перспективные и просят рецензентов прокомментировать их. После разбора они поручают участникам обсуждения (не обязательно авторам идеи) представить ее кому-то из руководителей или членов внутреннего инновационного фонда.

У такого подхода к развитию идей есть очевидный плюс: повышается качество предложений. Но он дает и менее заметные преимущества: сотрудники вряд ли будут тратить много времени на заведомо бесперспективные предложения и с большей вероятностью добьются успеха, а значит, и с мотивацией у них не будет никаких проблем.