Менеджмент/Управление изменениями

Равнение на Gucci: бизнес и творчество в одной упряжке

Равнение на Gucci: бизнес и творчество в одной упряжке

|28 февраля 2010|Ригби ДаррелГрувер КараАллен Джеймс

С этими инновациями голову сломаешь: непонятно, по каким параметрам их оценивать, с какого боку за них браться, как их планировать, разрабатывать, финансировать и т.д. Чаще всего им отдают должное, только если они обеспечивают резкий рост. В период экономического спада, когда падает прибыль, руководители считают, что лучше повременить с инновациями. Может, и не стоит огород городить, думают они. А может, мы потеряли нюх. Нечего сейчас бросаться деньгами, надо держаться только проверенного и самого надежного. Есть, конечно, и другая точка зрения: инновации — это одновременно и прививка от рыночного спада, и эликсир вечного роста. Только представьте себе, насколько лучше жила бы сейчас General Motors, если бы в деле создания инноваций выдерживала бы темп, заданный Honda и Toyota. Только представьте себе, насколько хуже сейчас было бы Apple, если бы не ее iPod, iTunes и iPhone. Но едва наступают трудные времена, компании сразу же теряют интерес к новаторству. Прежде всего, потому, что оно было не очень-то эффективным и во многих организациях не стало неотъемлемой частью их жизни. Творческое начало, благодаря которому только и появляются революционные идеи, никак там себя не проявляет, или же его всячески душат. Зачем же ввязываться в дело, кажущееся рискованным и непредсказуемым даже в спокойные времена? Беседуя с руководителями об инновациях, мы чаще всего ссылаемся на индустрию моды. Любой известный дом моды обновляет ассортимент, а значит, и брэнд, практически каждый сезон. Дизайнеры работают на опережение: покупатели не подозревают, что захотят купить новые модели, пока те не появятся на прилавках. И на новинки нередко возникает такой спрос, что мода прошлого сезона устаревает в одно мгновение. Тот, кто не выдерживает такого темпа, разоряется. Пони- мая это, компании, выпускающие модную одежду, нашли организационную модель, которая гарантирует постоянный приток новых идей независимо от общего состояния экономики. Практически у каждого модного брэнда два «родителя» — правополушарный и левополушарный. Первый, обычно его называют креативным директором, — человек творческий, обладающий богатым воображением. Что ни день, у него новые идеи. Он словно предчувствует будущие потребности и желания целевой аудитории. Второй — директор предприятия — хорошо знает бизнес, мыслит рационально и принимает решения, основываясь на выводах тщательного анализа. Компании, возглавляемые подобными дуумвиратами, пользуются преимуществами обоих полушарий, поэтому мы называем их «двуполушарными». Из года в год у них появляется множество новых идей, которые они блистательно воплощают в новых товарах (см. врезку «Два полушария»). Если бы руководители организаций, не имеющих отношения к индустрии моды, хорошенько подумали, они наверняка бы поняли, что оригинальные новинки в их компании или отрасли тоже чаще всего появляются как раз благодаря такого рода союзам. Как правило, компании, лидирующие по части инноваций, работают под «двуполушарным» управлением. Вот известный всем пример из ИТ-отрасли: отвечавший за творчество талантливый инженер Билл Хьюлетт и опытный управленец Дэвид Пакард. Или из автомобилестроения — помешанный на машинах Хэл Сперлих (во многом именно благодаря его творческой энергии появились и первый вариант Ford Mustang, и первый минивэн Chrysler) и гений менеджмента Ли Якокка. Билл Бауэрмен, бывший тренер по легкой атлетике, разработал фирменные кроссовки Nike, а его компаньон Фил Найт отвечал за производство, финансы и реализацию. Говард Шульц придумал формат для кофеен Starbucks, и его сеть быстро разрослась стараниями генерального директора Орина Смита. Самый знаменитый результат «двуполушарного» тандема — компания Apple. Генеральный директор Стив Джобс всегда брал на себя роль творца и участвовал в создании всего — от дизайна новинок и пользовательского интерфейса до магазинов Apple, по которым люди тоже судят о компании. Тим Кук, исполнительный директор Apple, долгое время заправлял повседневной работой предприятия (жизнь покажет, как Apple будет управляться без постоянного присмотра Стива Джобса). Но лучше всего удалось встроить «двуполушарное» партнерство в организационную модель индустрии моды. Конечно же, компаниям другого типа нет смысла копировать ее один к одному. Но, скажем, Procter & Gamble, Pixar и BMW немало позаимствовали у мира моды и получили завидные результаты.

Модель индустрии моды

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:
Подпишитесь, чтобы иметь доступ ко всем материалам hbr‑russia.ru: