Четырехдневная рабочая неделя: за и против | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Четырехдневная рабочая неделя: за и против

Шарлотт Локарт , Эшли Уилланс
Четырехдневная рабочая неделя: за и против
Joerg Glaescher

В июне 2021 года компания Kickstarter вошла в число организаций, объявивших о начале экспериментов с четырехдневной неделей. С 2022-го ее сотрудники будут работать не 40, а 32 часа, при этом ожидается, что и их зарплата, и уровень производительности останутся прежними. Хотя СМИ слишком раздувают значимость недавних исследований по эффективности неполной недели, в целом ученые подтверждают, что сокращение рабочих часов может снизить стресс сотрудников и улучшить их самочувствие без ущерба для продуктивности — правда, только если компании удалось корректно перейти на новый режим труда.

Но что это значит на практике? Я, Эшли, изучаю вопрос с академической точки зрения в контексте затрат времени и средств и уровня счастья сотрудников, а Шарлотт возглавляет глобальную некоммерческую организацию, финансирующую исследования четырехдневных форматов труда и изменений сферы занятости. Мы составили пошаговую инструкцию, чтобы помочь компаниям спланировать и реализовать переход на сокращенную неделю. Ниже мы в основном говорим об офисной работе — но убеждены, что наши рекомендации применимы к любой фирме, где в принципе возможно изменить график труда.

шаг 1

СКОРРЕКТИРУЙТЕ ПОДХОД

Психологические изыскания дают понять, что большинство из нас склонно фокусироваться на объективных, легко измеримых количественных метриках (отработанные часы), а не на качественных показателях (результативность или благополучие). В итоге многие компании считают доказательством стараний сотрудников скорость ответа и проведенное в офисе время — даже если эти параметры редко коррелируют с пользой человека для организации.

Чтобы четырехдневная неделя имела смысл, лидерам необходимо изменить свое мышление и начать ценить реальную производительность, а не только отработанные часы. Руководители должны создать атмосферу, в которой сотрудники не боялись бы наказания за внимание к семейным проблемам, — и, прежде всего, должны сами подать пример поддержания здорового баланса между работой и личной жизнью. Исследования Эшли показывают, что для смещения акцентов полезно представлять сотрудникам сокращение рабочей недели как часть корпоративной политики, а не как какой-то побочный проект.

Инициатива может иметь непредсказуемые последствия. Многие руководители допускают одну и ту же ошибку: они пытаются еще до начала пилотного проекта предусмотреть все проблемы и избежать любых рисков. Планирование, конечно, важно — а вот постоянное желание подстраховаться бесполезно: справляться с реальными сложностями можно только методом проб и ошибок, а не на закрытых совещаниях.

Следует признать и то, что не все примут изменения, кто-то даже может покинуть компанию. Ничего страшного. Руководитель должен открыто говорить о том, что новый план необязательно подойдет каждому. Помните: когда недовольные увольняются, они освобождают места тем, кому новая культура по душе, следовательно, их приход усилит команду и компанию в целом.

шаг 2

ОПРЕДЕЛИТЕ ЦЕЛИ И МЕТРИКИ

Об авторах

Шарлотт Локарт (Charlotte Lockhart) — инвестор, филантроп и защитник интересов бизнеса, глава 4 Day Week Global. Входит в совет директоров Исследовательского центра благосостояния в Оксфордском университете.

Эшли Уилланс (Ashley Whillans) — доцент кафедры переговоров, организаций и рынков Гарвардской школы бизнеса, преподаватель курсов переговорного процесса, мотивации и поощрений на программе МВА.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Очень странный Agile
Стив Бланк