Что делать, если ваши сотрудники больше не думают о клиентах | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Что делать, если ваши сотрудники больше не думают о клиентах

Лиза Эрл Маклеод , Элизабет Лотардо
Что делать, если ваши сотрудники больше не думают о клиентах
Фото: Martin Barraud/Getty Images

После нескольких месяцев успешной работы из дома в финансовом, юридическом и HR-отделе одного из небольших банков решили, что переходят на гибридную модель на постоянной основе. Вынужденный удаленный режим доказал, что для высокой производительности не требуется физическое присутствие.

Некоторые сотрудники предпочли всегда работать из дома, другие решили приходить в офис несколько дней в неделю, а тем, кто хотел работать в офисе все время, предоставили безопасные пространства. Поначалу казалось, что все идет хорошо: производительность сохранялась на высоком уровне. Однако через несколько месяцев они начали понимать, что в их повседневных разговорах чего-то не хватает — вернее, кого-то.

Руководительница одного из отделов обратила на это внимание: «Раньше мы начинали совещания с разговоров о клиентах. Теперь мы едва их упоминаем».

И это не единственный подобный пример.

Много было написано о необходимости сохранять связи между членами команды в виртуальной среде, а вот потеря связи организации с клиентом происходит незаметно, что, пожалуй, еще опаснее.

Вот что мы наблюдали у наших клиентов: прежде чем компании перешли на удаленный или гибридный режим работы, у большинства сотрудников организации клиенты находились в поле зрения. Даже если они не взаимодействовали со многими напрямую, то регулярно разговаривали с командами клиентских отделов, и когда заходила речь о «клиентах», всем было ясно, кто это и что им нужно. С наступлением пандемии люди сплотились. Главным приоритетом стало удержать бизнес на плаву, и команды погрузились в заботу о клиентах.

Однако со временем отделы, непосредственно не сталкивающиеся с клиентами, начали терять с ними связь. Не стало привычных встреч в коридорах компании. Больше не получается случайно увидеть в лифте торгового представителя или оказаться во время обеда за одним столом с менеджером по сопровождению клиентов.

В такой ситуации даже самые сознательные сотрудники могут забыть, что клиенты — это источник жизненной силы организации. Команды могут с удвоенной силой работать над собственными метриками и повестками. В краткосрочной перспективе это создает для организации риск разобщенности. В долгосрочной — фирма, у которой клиенты не находятся в прямой видимости, в конце концов, проигрывает в инновациях и теряет актуальность. Достаточно взглянуть на компании Sears, Blockbuster или Monster.com, чтобы увидеть, что случается, когда организация теряет связь с клиентами.

Но так быть не должно.

Когда руководство целенаправленно добивается, чтобы клиенты всегда присутствовали как реальный ориентир в работе внутренних отделов компании, это помогает установить эмоциональную (и практическую) связь с ними. Это придает смысл бизнесу. В результате повышается заинтересованность, что способствует более смелым инновациям и ведет к быстрому и долговременному росту.

Чтобы команды, напрямую не взаимодействующие с клиентами, не теряли с ними контакт, можно использовать три полезные тактики.

1. Говорите о конкретных клиентах (а не клиентах вообще)

Спросите себя, что звучит более убедительно: «Клиенты рассчитывают на нас!» или «Ken’s Plumbing Supply рассчитывает, что мы выполним этот заказ. Иначе их команда не уложится в сроки».

Важна конкретика. Говорите не о клиентах вообще, а о конкретных клиентах, приводите живые примеры. В противном случае сотрудники будут видеть абстрактные цифры на странице, а не реальных людей.

Чтобы создать такую ощутимую связь, мы рекомендуем лидерам регулярно беседовать с клиентами, спрашивая их не только о том, что они купили, но и о том, как эта покупка повлияла на их жизнь или бизнес.

Руководителям следует делиться тем, что они узнали о конкретных клиентах (кто они, чем занимаются, с какими повседневными проблемами сталкиваются и т. д.), с сотрудниками не из клиентских отделов. Рассказав командам ИТ, финансов или HR, как улучшилась жизнь или бизнес конкретного покупателя или заказчика благодаря решениям, предлагаемым организацией, вы привносите понимание цели в ее работу на всех уровнях. Конкретные примеры лучше запоминаются и передаются, чем общие формулировки ценностного предложения.

2. Во время принятия решения спросите: «Как это повлияет на наших клиентов?»

Даже если кажется, что решение не имеет никакого отношения к клиентам, взглянув на него сквозь призму клиентоориентированности, команда сможет более всесторонне и глубоко оценивать потенциальный результат своего выбора.

Недавно мы работали с командой из компании, оказывающей финансовые услуги, в ее задачи входит оптимизация денежных потоков организации. У фирмы были давние проблемы в работе, и с переходом на удаленку они только усугубились.

советуем прочитать

Об авторах

Лиза Эрл Маклеод (Lisa Earle McLeod) — специалист по стратегиям в области продаж и профессиональный спикер. Среди ее клиентов такие компании, как Salesforce, Kraft Heinz и Roche. Соавтор книги «Selling with Noble Purpose».

Элизабет Лотардо (Elizabeth Lotardo) — исследователь и консультант, помогающая организациям повышать выручку и вовлеченность. Соавтор книги «Selling with Noble Purpose».

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Идеалы и деньги
Елена Евграфова
Коса на камень
Павлов Дмитрий