Как дизайн-мышление может повысить безопасность производства | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Как дизайн-мышление может повысить безопасность производства

Дипа Бачу
Как дизайн-мышление может повысить безопасность производства

Рабочая сила в Индии составляет более 450 млн человек, более 50 млн из них заняты на производстве. В условиях масштабной быстроразвивающейся экономики небезопасные условия труда и методы работы представляют серьезную проблему. Цифры, представленные правительством, свидетельствуют, что в результате несчастных случаев на работе в 2019 году погибли по меньшей мере 47 тыс. человек, это вторая категория по уровню смертности после дорожных происшествий (и многие считают, что в национальном масштабе немало случаев может быть не отражено в этой статистике. Повышение безопасности труда является приоритетом для всех ответственных индийских организаций, несмотря на то что им часто с трудом удается поддерживать баланс между безопасностью и требованиями к производительности. Признавая эту затруднительную ситуацию, мы хотели понять, можно ли с помощью новых подходов к охране труда и обучения рабочих повысить их безопасность.

Диверсифицированная индийская компания ITC Limited, работающая в отрасли производства сигарет, табачной продукции и потребительских товаров, в гостиничном и агробизнесе, производстве упаковочных материалов, картона и специализированных бумажных изделий, решила воспользоваться услугами нашей компании, специализирующейся на методах дизайн-мышления. Многие годы в ITC вкладывают средства в активную борьбу с проблемами производственной безопасности, с тем чтобы привести методы работы в соответствие с мировыми стандартами. Но прогресс начал замедляться. Поиски новых путей, которые позволили бы продолжить двигаться к более безопасной рабочей среде — где в идеале несчастные случаи на производстве сведены к нулю — привели их в нашу компанию. Мы обсудили, как можно по-новому взглянуть на эту проблему с поведенческой точки зрения на основе методов дизайн-мышления.

Почему дизайн-мышление? В ITC понимают, что, хотя с помощью совершенствования процессов и передовой инфраструктуры можно уменьшить количество несчастных случаев, этих действий недостаточно. Несмотря на постоянную оценку безопасности, доступные стандартные операционные процедуры и регулярное обучение правилам безопасности несчастные случаи по-прежнему происходят. Примеры включают неправильное обращение с материалами и химическими веществами, попадание во вращающиеся механизмы и падение с высоты. За несколько месяцев совместной работы мы поняли, что необходимо лучше понять отношение сотрудников и менеджеров к безопасности и соответствующее поведение. Если говорить более конкретно, то ITC нужно было понять следующее:

1. Почему рабочие выбирают небезопасные варианты, даже когда знают, что могут пострадать.

 2. Почему рабочие активно не сообщают о небезопасных условиях труда, и почему менеджеры своевременно не исправляют эти условия.

Мы надеялись, что человекоориентированный принцип дизайн-мышления может помочь переформулировать эту проблему так, как не смогут только регулярные усовершенствования процесса. Мы начали работу с одного из крупнейших заводов ITC и сосредоточились на одном интегрированном подразделении.

Разработка подхода дизайн-мышления

Для глубокого и всестороннего анализа такой сложной темы, как безопасное поведение, наша компания использовала смешанную методологию исследования, сочетающую качественные и количественные методы. Мы начали оценку безопасности с опросника, который заполняли рабочие и менеджеры. При необходимости мы помогали членам команды пройти опрос.

Далее мы использовали подход, который называем методом сэндвича: он включает два раунда интервью. В первом раунде мы изучали осведомленность в вопросах безопасности и безопасных методах работы, а также анализировали, насколько приоритетной является производственная безопасность. Затем мы в течение многих часов наблюдали за работой менеджеров и сотрудников, стараясь оставаться незамеченными, чтобы они не чувствовали, что за ними наблюдают. Мы снова побеседовали с менеджерами и работниками, когда могли лучше понять разницу между тем, что они говорили и что в действительности делали. Так мы смогли точнее определить такие факторы, влияющие на безопасность, как осведомленность, поведение, контроль соблюдения, тенденции среди работников и приоритеты бизнеса.

После этого мы составили карту отношений, то есть применили визуальный метод, позволяющий отобразить мгновенные ассоциации, возникающие со словами, образами и фразами. Мы попросили рабочих и менеджеров отметить, что они думают о небезопасных действиях в их личной жизни (например, выпрыгнуть из движущегося автобуса или проехать на красный свет). Ассоциации, которыми они поделились напротив каждого слова, помогли нам лучше понять, что рабочие и менеджеры думают о безопасности, оценивая собственную терпимость к различного рода рискованным действиям. Так мы смогли лучше понять систему убеждений, влияющую на расстановку приоритетов в связи с безопасностью, их отношение и восприятие безопасности и производительности, а также динамику между различными уровнями организации и стейкхолдерами.

Получив общее представление об отношении к безопасности, мы начали экспериментировать, подталкивая рабочих к определенному поведению, чтобы увидеть, можно ли таким образом помочь им выбирать более безопасные варианты поведения, а менеджерам — более эффективно контролировать безопасность на рабочих местах. Например, мы провели эксперимент, в котором люди заранее обещали вести себя определенным образом: прямо принимаемые человеком обязательства чаще выполняются. Для этого эксперимента мы перечислили на доске известные небезопасные условия, и менеджеры пообещали к определенной дате решить проблемы. Это не только подтолкнуло менеджеров к выполнению обещаний в конкретные сроки, но и вдохновило рабочих активно сообщать о небезопасных условиях.

Когда риск — это способ добиться уважения коллег

По смешанной методологии исследования мы собирали данные по результатам опросов, наблюдений, интервью, построения карты отношений и применения поведенческих стимулов. На следующем этапе нам нужно было объединить эти исследования и определить глубоко укоренившиеся проблемы, которые необходимо решить, а также найти идеи, на основе которых будут формулироваться решения.

Одна из таких идей заключалась в том, что, когда разговоры о безопасности отодвигались на второй план, производство и эффективность затмевали все в умах рабочих и менеджеров. Безопасность считали зоной ответственности менеджмента — в принципе, это правильно, но принятие решений необходимо и на уровне каждого из менеджеров и рабочих. Кроме того, рискованные действия приравнивались среди коллег к опыту и вызывали уважение. Иначе говоря, люди рисковали, чтобы произвести впечатление на других. Эти представления нам и ITC предстояло изменить.

Для начала мы провели тренинги на тему дизайн-мышления и поведенческой экономики, чтобы позволить менеджерам досконально разобраться в новых подходах к безопасности труда. Мы хотели, чтобы разговоры о безопасности на рабочих местах велись с позиции, когда все разделяют одни и те же убеждения и руководствуются одними и теми же принципами. Во время тренингов менеджеров познакомили с нашей методологией, результатами исследований и идеями. Работая вместе, мы нашли решения распространенных проблем.

Например, мы придумали жетоны безопасности, которые менеджеры и работники могли класть в карман и которые служили прямым осязаемым напоминанием о необходимости в первую очередь задумываться о безопасности и действовать соответственно в течение дня. Рабочие брали жетон при входе на завод. В конце смены их просили приватно и анонимно оценить, насколько безопасно они вели себя в течение дня, и положить жетон в одну из коробок с надписью «безопасно» или «небезопасно». Так им приходилось постоянно задумываться о своем поведении, и они реже забывали о правильных методах работы. Со временем мы заметили, что стало меньше рискованных и небезопасных действий, и в коробке «безопасно» стало больше жетонов, чем в коробке «небезопасно».

Мы также использовали практику заявленных обязательств. Вместе с ITC мы разработали решение, подчеркивающее двустороннюю ответственность за безопасность. Требование менеджеров к рабочим состояло в том, что они не должны совершать опасные действия, а от менеджеров требовалось быстро устранять опасные условия. Одна сторона спрашивала с другой, таким образом, создавая двустороннюю ответственность. В производственном помещении был составлен список заявленных отклонений в условиях работы от предусмотренных норм безопасности с данными об актуальном состоянии проблемы и впоследствии датой ее устранения. В масштабе всего предприятия стали отмечать практики безопасного труда, и высшее руководство награждало менеджеров и рабочих за правильные модели поведения, сообщения об опасных условиях и быстрое их устранение. Со временем мы стали замечать, что рабочие, прежде рисковавшие, чтобы произвести впечатление на коллег, стали придерживаться рекомендаций о безопасности.

И по мере того как сотрудники и менеджеры начали понимать важность индивидуального поведения в создании безопасной рабочей среды, они стали самыми активными проповедниками безопасных методов работы и их поддержки.

Индикаторы прогресса и длинный путь впереди

Метрики безопасности в двух цехах завода, выбранных для пилотной программы, начали улучшаться. Рабочие чаще сообщали о небезопасных условиях работы, а менеджеры быстрее устраняли их. Безопасность стала всеобщей ответственностью. Эти улучшения были важными индикаторами сокращения числа несчастных случаев. Вдохновившись этими результатами, мы распространяем решение по всему заводу, модифицируя идеи в соответствии со специализацией цехов и проводя обучение там, где это необходимо.

Была проделана немалая работа. Дизайн-мышление представляет собой процесс глубокого исследования, поиска идей и экспериментов. Чтобы увидеть положительные изменения, требуется терпение и время. Его применение к такому важному вопросу, как безопасность труда, потребовало тщательного планирования и участия множества людей, что повысило стоимость работы. Но мы обнаружили, что с пониманием допущений, которыми руководствуются рабочие, и благодаря быстрым экспериментам можно превратить работу по корректировке поведения в мощный инструмент по повышению безопасности труда. Поведение не меняется мгновенно, но в данном случае результат стоит затраченного времени, ведь это может спасти человеческие жизни.

Об авторе

Дипа Бачу (Deepa Bachu) — соучредитель и CEO компании Pensaar Design.

советуем прочитать
Стресс на двоих
Ребекка Найт
Настоящее управление стоимостью
Остергард Майкл,  Баркин Андрей
Заменят ли роботы маркетологов?
Майкл Чуи,  Манийка Джеймс,  Мехди Миремади