Как работать после локдауна | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Как работать после локдауна

Лиз Кислик
Как работать после локдауна

Сотрудники, которые работали дистанционно во время пандемии, возвращаются в офисы, и постепенно становится совершенно очевидно: какой бы ни была сфера деятельности компании, многие хотели бы изменить график работы.

Некоторые руководители требуют возвращения всех сотрудников в офис, другие стараются как можно дольше сохранить удаленку, находя выгоду в снижении расходов на аренду. Часть людей с нетерпением ждет возвращения к привычному распорядку, в то время как остальным нужен гибкий график и работа из дома.

Учесть потребности каждого сложно. Ниже перечислены шесть реально работающих стратегий, которые помогут проводить гибкую политику, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику и не создавать хаос в работе организации из-за спонтанных исключений из общих правил.

Пообщайтесь с каждым индивидуально, чтобы понять реальные потребности работников

Возможно, вам кажется, что спустя 18 месяцев после начала пандемии вы уже знаете, чего хотят члены команды и в каких условиях они работают эффективнее. Однако потребности и взгляды людей могут меняться в зависимости от обстоятельств. Поэтому, прежде чем структурировать графики или рабочие форматы, примите все необходимые меры, чтобы узнать о нынешних жизненных обстоятельствах ваших подчиненных и том, как они соотносятся с физическим местом их работы и расписанием. Кроме того, необходимо оценить удовлетворенность обязанностями и развитием карьеры. Вот какие вопросы следует задать:

1. Насколько вам нравится работать в команде?

2. Есть ли у вас доступ к тем лицам в компании, которые принимают решения?

3. Насколько хорошо вам удалось организовать кросс-функциональное сотрудничество?

4. Есть ли какие-либо инструменты, информация или что-то еще, что поможет вам работать лучше?

5. Насколько комфортно вы себя чувствуете в своей нынешней рабочей ситуации?

Безусловно, невозможно удовлетворить все предпочтения, но если сотрудники знают, что вы руководствуетесь их интересами, в компании вырастают уровень удержания кадров, производительность труда и число инноваций.

Избегайте чрезмерного акцента на заботе о себе

Побуждать людей заботиться о себе, заниматься спортом, высыпаться, медитировать или ходить на массаж — это прекрасно. В первую очередь, потому что это помогает выстроить границы между работой и личной жизнью. Но если вы перекладываете на сотрудников ответственность за то, чтобы чувствовать себя лучше, и недостаточно внимания уделяете постановке более реалистичных рабочих заданий, структурным реформам и поддержке, то это не только несправедливо, но и контрпродуктивно. Сделайте ставку на то, чтобы помочь людям в решении их проблем, и только потом акцентируйте внимание на том, что они могут делать для себя. Будет правильно сначала продемонстрировать вклад организации в их благополучие.

Соответствуйте своим собственным требованиям работодателя

Если у компании есть история и культура, демонстрирующие, что к сотрудникам относятся как к важнейшим стейкхолдерам, они будут ожидать, что вы уделите серьезное внимание их предпочтениям и потребностям. Возможно, вы всегда говорили о том, что команда должна «быть как семья». Если это так, то сейчас самое время позаботиться обо всех «членах семьи», скорректировав их график работы и даже, возможно, обязанности в условиях изменившейся нагрузки.

Если вы говорили о том, что команда — самый важный актив организации, убедитесь, что вы предоставили людям достаточно ресурсов и объяснили, как они могут использовать их для обеспечения собственного благополучия и благополучия своей семьи. К таким ресурсам в этот трудный период могут относиться финансовая поддержка по уходу за детьми и пожилыми людьми или доступ к сервисам ментального здоровья.

Узнайте, какие возможности сотрудники упустили

Фасилитатор и специалист по разрешению конфликтов Прия Паркер предлагает опросить сотрудников и выяснить, по каким причинам им нравится иногда находиться в офисе вместе с другими во время пандемии. Сфокусируйтесь на этих причинах как на основе новой стратегии, которая поможет выполнять обязательства, физически присутствовать в офисе, создавать значительную ценность и даст понять подчиненным, что офлайн-режим действительно стоит того. Точно так же определите, от посещения каких совещаний сотрудники были освобождены. Например, выберите самые непродуктивные или скучные собрания и не организовывайте их больше. Вместо этого постарайтесь найти другие подходы, которые показали себя эффективными в период, когда людям приходилось работать из дома.

Будьте готовы отменить правила и практики, которые действовали до пандемии

До пандемии многие организации обеспечивали помощь сотрудникам лишь в некоторых видах краткосрочных или серьезных кризисов, которые были четко понятны и достаточно стандартизированы: смерть в семье, автомобильная авария и т. д. Сегодняшний диапазон потребностей членов команды, включая психологическую помощь, уход за больными или детьми, которые не могут посещать школу, требует открытости для обсуждения и поиска решений в более разнообразных ситуациях. И часто руководство компании сталкивается с такими случаями впервые.

Когда сотрудник просит о гибком походе и имеет дело с проблемами со здоровьем или кризисом в семье, задайте себе вопрос: пошли бы вы ему навстречу до пандемии? Если вы отвечаете «да, безусловно», то определите срок в шесть недель или больше, и уточните, как человек предпочел бы работать в течение этого времени. Дайте понять, что если в данный период возникнут сложности, потребуется некоторая корректировка. Кроме того, предложите сотруднику незамедлительно сообщить вам (без последствий), если эксперимент пойдет не так, как ожидалось.

Не путайте физическое присутствие с лояльностью

Многие руководители когда-то считали, что сотрудники, открыто говорящие о желании защитить или поддержать себя или свою семью, тем самым показывали, что не до конца привержены им, команде, организации или миссии. Чрезвычайная самоотверженность работников во время пандемии должна была развеять это убеждение. Сегодня лидерам, которые не хотят брать на себя ответственность за свою команду, будет значительно труднее удержать людей в компании. Независимо от того, работают сотрудники в офисе или удаленно, те из них, кто чувствует поддержку от работодателя в отношении их собственной жизни, скорее всего, будут еще более лояльны к организации и не будут страдать от постоянной неопределенности и страха или испытывать недовольство. Негативные эмоции могут сильно влиять на рабочие отношения и результативность.

Описанный выше индивидуальный подход будет сложным и отнимет много времени поначалу. Но это лучше и значительно дешевле ситуации, при которой после всех инвестиций в критически важный для компании персонал люди будут уходить, а вы поймете, что не способны привлечь необходимые для компании таланты. При использовании перечисленных стратегий в долгосрочной перспективе большинство сотрудников заметит, что организация хорошо адаптируется к их потребностям, а компания откажется от практики исключений для каждого конкретного случая и будет стремиться к наиболее популярным и эффективным программам и решениям.

Об авторе

Лиз Кислик (Liz Kislik) помогает компаниям, входящим в список Fortune 500, а также некоммерческим организациям и семейному бизнесу решать их самые сложные проблемы. Преподает в Нью-Йоркском университете и Университете Хофстра.

советуем прочитать
Гуру наших гуру — кто они?
Лоренс Прусак,  Томас Дэйвенпорт