Как создавать новое, отказываясь от ненужного | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Как создавать новое, отказываясь от ненужного

Габриэль Адамс , Бенджамин Конверс , Эндрю Хейлс , Лейди Клотц
Как создавать новое, отказываясь от ненужного
Фото: Juan Moyano/Stocksy

Человеку любой профессии, должности и звания важно уметь придумать способы внедрить изменения. Чтобы выделить приложение на фоне других, дизайнер представляет себе уникальную новую функцию. Чтобы усилить рабочую культуру, менеджер обдумывает новые модули обучения или стимулы. Чтобы усилить корпоративную социальную ответственность, консультативный совет выявляет возможности для инвестирования в «зеленую» энергию.

Обратите внимание, что каждое из этих изменений что-то добавляет к уже существующему.

В том, чтобы добавлять, нет ничего плохого. Но если добавление становится путем улучшений по умолчанию, то, вероятно, компания упускает из виду целый класс других возможностей. Например, в нашем исследовании организационных изменений мы обнаружили, что, когда стейкхолдеры предлагали сотни способов улучшить организацию, менее 10% этих способов заключались в том, чтобы что-то убрать. В серии последующих экспериментов мы продемонстрировали, что люди систематически упускают из виду изменения, предполагающие вычитание.

И все же забывать о вычитании не стоит, иначе мы, возможно, многое упускаем. Так, разработчик может удалить из приложения ненужные функции, менеджер — ликвидировать препятствия к более инклюзивной культуре, а консультативный совет — предложить перестать инвестировать в ископаемые виды топлива. Хорошая новость заключается в следующем: если разобраться в психологических причинах и понять, почему мы не используем вычитание, можно найти способы справиться с этой проблемой.

Почему люди упускают из вида вычитание

Крайне редкое использование вычитания в нашем исследовании, посвященном улучшениям в организациях, неслучайно. Мы замечали, что вычитание редко применяется при выполнении множества задач. Чтобы улучшить слишком многословный текст, лишь немногие участники уменьшали его. Чтобы улучшить перегруженный план путешествия, мало кто удалял какие-то точки из маршрута, чтобы в полной мере насладиться оставшимися. Чтобы улучшить модель Lego, почти никто не убирал из нее детали. Когда люди меняют идеи, ситуации или объекты, преобладающей тенденцией остается добавление.

Наблюдая за этой тенденцией, мы пытались понять: может быть, людям просто нравится решать проблему путем добавления, может быть, они сделали выбор и сочли, что именно добавление слов в черновик, точек в маршрут и деталей в башню из Lego помогает добиться лучшего результата. Если перед внесением изменений они рассматривают оба варианта и решают, что метод добавления будет лучше, значит, так тому и быть. Но что, если они просто не учитывают возможность вычитания?

Чтобы проверить такую вероятность, мы ставили задачи, где изменения путем вычитания объективно превосходили варианты с добавлением. Например, в одной группе исследований мы показывали участникам изображение на поле в клетку, как на рисунке ниже, и просили их сделать его симметричным слева направо и сверху вниз с помощью минимального числа кликов. Клик на белую клетку превращает ее в зеленую, а клик на зеленую делает ее белой.

Приходили ли участники сразу к решению с добавлением зеленых клеток в пустые углы в 12 кликов или они замечали более удачное решение — убрать лишние зеленые клетки в верхнем левом углу всего в четыре клика? В этих и других экспериментах многие участники, по всей видимости, следовали первому побуждению — добавлять — и переходили к этому решению, даже не задумываясь о варианте вычитания. Мы также обнаружили, что те, кого одновременно отвлекали на выполнение второй задачи, с большей вероятностью давали ответ с помощью добавления. Это означает, что, когда люди отвлекаются, они чаще полагаются на простые ответы, которые первыми приходят в голову.

Решения с помощью вычитания менее заметны

Нас всюду окружает множество примеров добавления — от растущих организаций до строящихся городов и раздутых инструкций. Однако свидетельства вычитания менее заметны: они представляют собой отсутствие чего-либо. Компания может процветать, потому что предыдущий CEO избавил ее от обременительной бюрократии. В презентации очень убедительно проводится главная мысль, потому что редактор убрал из нее отвлекающие второстепенные аргументы. В обоих случаях вычитание пошло только на благо — и в обоих случаях осталось незамеченным.

советуем прочитать

Об авторах

Габриэль Адамс (Gabrielle Adams) — доцент, преподаватель государственной политики (Школа лидерства и государственной политики им. Фрэнка Баттена) и делового администрирования (Школа бизнеса им. Дардена) Университета Вирджинии. Изучает психологические процессы и межличностную динамику, ведущую к «хорошим» решениям, формированию благоприятных условий и эффективной политики в организациях.

Бенджамин Конверс (Benjamin A. Converse) — доцент, преподаватель государственной политики (Школа лидерства и государственной политики им. Фрэнка Баттена) и психологии (Колледж гуманитарных и естественных наук) Университета Вирджинии. Изучает мотивацию, принятие решений и социальное суждение. Его последние проекты посвящены конкурентным отношениям, стратегиям решения задач и достижению долгосрочных целей.

Эндрю Хейлс (Andrew Hales) — доцент, преподаватель факультета психологии Университета Миссисипи. Его исследования посвящены причинам и следствиям социального остракизма и социальному влиянию.

Лейди Клотц (Leidy Klotz) — профессор инжиниринга и архитектуры Университета Вирджинии. Изучает принятие решений по вопросам экологической и социальной устойчивости. Автор книги «Subtract: The Untapped Science of Less».

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
«У вас ужасный сервис»: как правильно отвечать на отзывы клиентов
Александр Чондри,  Керри Т. Мэнис,  Ян Ванг
Как планировать инновации
Мелисса Шиллинг