Почему организации так
боятся упрощения?

Большинство менеджеров жалуются на то, что они перегружены, что на них лежит слишком много ответственности. Однако очень немногие из них согласны снять с себя хотя бы часть этой ответственности. Это одно из ключевых противоречий организационной жизни: у людей замечательно получается начинать новые проекты, совещания, инициативы, комиссии, но гораздо хуже им удается прекращать те, что уже существуют.

Рассмотрим пример. Генеральный директор одной крупной компании потребительских товаров был озабочен тем, что его организация становилась все более сложной и неповоротливой, что, в свою очередь, приводило к увеличению расходов и замедляло процессы принятия решений. После долгой дискуссии с командой старших менеджеров, было решено выявить те комитеты, проекты и исследования, которые можно было бы остановить в масштабах всей фирмы. Когда же, спустя месяц, ответственные за это выявление собрались снова, чтобы поделиться результатами, каждый называл подходящими для закрытия проекты, над которыми работали другие команды, вместо того, чтобы использовать шанс закрыть что-то из своих. Потом они потратили целый час на объяснения, почему то, чем занимались конкретно они, было безумно важно и никак не могло быть остановлено.

Есть несколько глубоких психологических причин такого положения вещей в организациях. Во-первых, люди хотя и жалуются на чрезмерную занятость, одновременно испытывают некоторое удовлетворение и даже определенную долю гордости за свою чуть ли не круглосуточную нужность. Другими словами, быть занятым – это символ статуса. Несколько лет назад мы попросили старших менеджеров одной исследовательской организации – все они жаловались на перегрузку – добровольно оставить работу в одном или двух комитетах. Никто не поймал наживку, поскольку работа в многочисленных комитетах была для них источником престижа.

Менеджеры также неохотно соглашаются останавливать проекты, потому что не желают признавать, что делают какую-то малоценную или ненужную работу. Особенно в периоды сокращений, огромной безработицы, и акцента на снижении расходов, они хотят убедить окружающих и самих себя в том, что их деятельность жизненно важна и остановить ее никак не представляется возможным. Именно поэтому немного легче признать ненужной чью-ту чужую работу, но рискованно добровольно согласиться с тем, что ваша собственная деятельность не имеет особой ценности. В конце концов, что вы будете делать, если перестанете этим заниматься?

И последняя причина, по которой продолжаются не нужные, в сущности, проекты, - это то, что менеджеры привязываются к ним эмоционально. Мы часто можем наблюдать это явление на примере «проектов-зомби», которые уже вне списка приоритетов или вовсе мертвы, но каким-то образом продолжаются, просто потому что менеджеры не могут их отпустить. Когда люди вкладываются в создание проектов, комитетов, процессов, они начинают испытывать чувство собственника. Избавиться от своих созданий – это как умертвить собственное потомство.

Итак, учитывая все вышесказанное, что же вы можете сделать, чтобы остановить излишнюю деятельность в вашей организации? Вот несколько установок, о которых полезно помнить:

Отделяйте снижение расходов и сокращение работ. Поскольку люди, по понятным и естественным причинам, бояться потерять свою карьеру и средства к существованию, очень сложно уговорить их делать то, что приведет их к потере работы. Так что если для вас принципиально снижение расходов – вначале постарайтесь сократить рабочие места, и только после этого начинайте работать с «выжившими» над прекращением ненужных проектов.

Сделайте прекращение работ коллективным видом деятельности. Хотя менеджеры и пытаются увильнуть от прекращения собственных проектов, они нередко видят возможности закрытия у других. Соединяя разные команды изо всех бизнес-подразделений, вы увеличиваете шансы на вскрытие тех работ, которые все же могут быть остановлены.

Включите «закатную статью» в уставы всех новых комитетов, команд и проектов. Вместо того, чтобы плыть против течения, пытаясь остановить текущие дела, трансформируйте процесс закрытия в естественное события жизненного цикла организационных работ. Если люди будут заранее знать, что есть начало, и есть конец, для менеджеров не будет неожиданностью закрытие проектов в определенное время, так что у них появится возможность все оптимально спланировать.

Всем организациям необходимо переодически нажимать кнопку «Выкл.» на тех работах, которые увеличивают расходы и добавляют сложности. Однако, для этого вы обязательно должны учитывать психологические механизмы, ответственные за то, что начинать проекты легче, чем прекращать их.