3 ловушки, которые мешают преображению компании | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

3 ловушки, которые мешают преображению компании

Виниит Найар
3 ловушки, которые мешают преображению компании

Давно уже деловой мир не ощущал столь острой потребности в переменах. Интернет-компании, такие как Amazon, Facebook, Google и Twitter, освоили приличную долю рынка и накопили немалый капитал, но лишь очень немногие традиционные «офисные» компании (к числу которых относятся Apple, Nissan и HCL Technologies) сумели измениться достаточно быстро, чтобы поспеть за ними. Почему организации, утратившие свой статус, с таким трудом оправляются? Десятки лет успех бизнеса зависел от трех ключевых факторов: инновационные идеи + «быстрое-дешевое-лучшее исполнение» + хорошее руководство.

Главное — это идеи, но их грамотное исполнение было основным конкурентным преимуществом даже в эпоху интернета для таких корпораций, как Toyota, GE и Dell. Они придавали величие самым заурядным идеям благодаря именно исполнению и своей жесткой, централизованной, командно-административной системе.

Однако в цифровую эпоху традиционные источники конкурентного преимущества уже не столь действенны, и на то есть три веские причины.

Во-первых, цифровые технологии сократили и упростили производственные циклы, и в результате физическая доступность перестала считаться существенным преимуществом. Во-вторых, с появлением специализированных организаций, управляющих производством и логистикой, сервисом и послепродажными услугами, а также ИТ, рухнули входные барьеры многих отраслей. И, в-третьих, новые технологии обеспечили расширение аналитики, широкий обзор, наращивание эффекта масштаба, что позволило перейти от стандартизации к индивидуальным предложениям и даже уникальному опыту.

Читайте материал по теме: Нельзя делегировать подчиненным осуществление реформы

И теперь формула победы выглядит так: инновационные идеи + уникальный опыт + поощряющий менеджмент. Например, Uber своим возвышением обязана новой концепции использования мобильных устройств для вызова такси — идея понравилась клиентам, поскольку предлагались всякие фишки вроде платежа карточкой и рейтинг водителей. Руководители компании привержены принципам прозрачности и предлагают сотрудникам искать новые деловые возможности. Неудивительно, что фирма, возникшая всего 5 лет тому назад, ныне оценивается в $17 миллиардов.

Но что, если у вас уже готовый бизнес, которому несколько десятилетий, а не стартап? Судя по моему опыту работы в HCL, где я как раз проводил реформу, большие компании должны вырваться из трех ловушек.

Логическая ловушка. Компании часто вынуждены рассматривать «немыслимые возможности»: в границах разума радикальные трансформации неосуществимы. Могла ли Amazon породить идею доставочных дронов, если бы ни на шаг не отступалась от корпоративных прописей?

Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Умные организации выявляют пробелы, сосредотачиваются на недостающем и создают новые рынки. Их лидеры должны отказаться от постепенных шагов — снижения цен, например — и решиться на гигантский скачок, с которого и начнется путь великих перемен. Так мы и сделали в HCL Technologies, выдвинув концепцию «Сперва сотрудники, потом клиенты». Нелогичность помогает достичь невозможного.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Почему на грубость сотрудников не обращают внимания
Джонатон Халбеслебен,  Дональд Клюмпер,  Мэттью Боулер,  Шеннон Тейлор
Лидеры в халатах: почему из врачей получаются хорошие менеджеры
Агнес Бейкер,  Аманда Гудолл,  Джеймс Столлер