Менеджмент / Управление изменениями

Чтобы стать великой, компания должна побывать на краю гибели

Чтобы стать великой, компания должна побывать на краю гибели

18 апреля 2016|Билл Тейлор

The Wall Street Journal недавно опубликовала увлекательную статью

о том, какие акции за последние тридцать лет росли динамичнее всего. И вот что удивительно: большинство историй успеха связано с малоизвестными компаниями из заурядных, порой просто скучных отраслей: это железные дороги, страхование, автоматизация обработки документации. Чемпионом с наибольшим отрывом — цена акций с 1985 года выросла на 197, 099%(!) — оказалась «темная лошадка» под названием Balchem Corp., изготовитель приправ и биодобавок к кормам для животных, а вовсе не Google или Disney.

А еще важнее в этом сюжете другой момент, из которого должны извлечь урок все компании, независимо от размеров и сферы деятельности: каждая из этих «звезд» за десятилетия своего длительного успеха по крайней мере однажды побывала на краю гибели. «Гибель» — это не два-три квартала замедленного роста или неудача с одним каким-то продуктом, а появление подрывных технологий или же катастрофически неудачное решение, поставившее под вопрос сам факт существования предприятия на рынке. Так, Balchem вложили серьезные деньги в новую технологию покрытия таблеток, и ей пришлось так долго ждать возврата по этим инвестициям, что за год акции компании рухнули аж на 53%. Тем не менее, «терпение, упорство и удача» превратили Balchem из обреченной фирмы в лидера.

Присмотревшись к тридцатилетней истории этих фирм, я припомнил, как двадцать лет тому назад, когда я работал в Fast Company, участвовал в подготовке одного мероприятия. Мы хотели осмыслить логику перемен и новые правила успеха, которые складывались у нас на глазах, и с этой целью провели конференцию с довольно провокационным названием «Как уничтожить успешную компанию?». Созвали отнюдь не интернет-гиков и не стартаперов, а топ-менеджеров и стратегов из больших, знаменитых компаний (Xerox, Levi Strauss, Roche, Citigroup), которые уже почуяли надвигающиеся радикальные перемены. Они хотели разобраться в их характере и переключиться на новый тип бизнес-моделей, принять новую эру технологий и коммуникаций, подняться на следующий уровень.

Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Иными словами, эти бизнес-лидеры хотели, чтобы их организации достигали успеха в стремительно меняющихся условиях и при этом не оказались на грани гибели. Для конференции неплохая идея, но гора родила мышь. Xerox старалась, как могла, но многолетняя борьба закончилась банкротством и реструктуризацией. Levi Strauss (компания, не джинсы) из американской мечты превратилась в отчаянно сражающегося за свое существование последнего героя. Citigroup так и не оправилась после финансового кризиса.

Почему корпорации и руководители не готовы принять перемены и не могут порвать с прошлым, пока не окажутся на краю гибели? Ответ, мне кажется, скрыт в феномене, который инновационный стратег Синтия Бартон Рейб окрестила «парадоксом опыта». Большинство компаний и бизнес-лидеров, причем это лучшие фирмы и самые успешные управленцы, сталкиваются с удручающим фактом: чем дольше организация присутствует на рынке, чем лучше разбирается в данном виде продукта или в технологии, тем труднее ей принять новую бизнес-модель, которая преобразит рынок, или выдумать оригинальный способ «перепрыгнуть» существующие технологии. Прежние достижения не обязательно должны превращаться в препятствие для новых прорывов, но часто они ограничивают нашу способность двигаться в будущее.

Читайте материал по теме: Перестройка — не событие, а эпоха

«Когда наступает пора подрывных инноваций», — рассуждает Синтия. — «Тот заработанный кровью и потом опыт, налаженные практики и процессы, которые обеспечивали компании успех в прошлом, из краеугольного камня превращаются в жернов на шее и топят ее». Иными словами, наши коллективные знания норовят прикончить инновацию на корню… Почему прежний опыт смертоносен для новых начинаний? Потому что, превратившись в экспертов, мы склонны отказываться от полета фантазии, от принципа «а что, если» в пользу «как есть».

Я бы с удовольствием предложил бизнес-лидерам программу из пяти шагов для преодоления парадокса опыта, я бы и рад указать набор надежных стратегий, которые вдохновят фирму преобразиться и внедрить инновации, не дожидаясь, очередного кризиса. Увы, удачи и падения тех чемпионов, о которых пишет The Wall Street Journal, и бесполезные потуги благонамеренных управленцев, которых мы созывали когда-то на конференцию Fast Company, свидетельствуют: нет простых ответов и напрасно было бы о них мечтать. Все меняется. Не меняется только человеческий фактор неготовности к переменам. Вам все равно стоит подумать, как «уничтожить» вполне успешную компанию, и будьте готовы к тому, что для долговечного процветания придется сначала побывать на краю гибели.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/p17484

2016-04-18T03:00:00.000+03:00

Tue, 22 May 2018 15:14:52 GMT

Чтобы стать великой, компания должна побывать на краю гибели

Все меняется. Не меняется только человеческий фактор неготовности к переменам.

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2r/17pxxl/original-1knt.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия