Три кризиса некомпетентности: каких сценариев стоит опасаться компаниям

Три кризиса некомпетентности: каких сценариев стоит опасаться компаниям
|30 января 2017| Питер Цебон

Когда организация терпит неудачу из-за злоупотреблений ее высших должностных лиц, это вызывает большой общественный резонанс. Но на самом деле такие ситуации достаточно редки. Гораздо чаще (хотя об этом реже говорят) компании терпят неудачи из-за неуправляемой некомпетентности. Это происходит, когда человек поступает неправильно, пытаясь поступить правильно, а организационные системы не отслеживают этого и не могут изменить. Такое развитие событий становится более вероятным в момент стратегического риска – из-за инноваций, слияний и поглощений или роста волатильности рынка.

Советы директоров, которые сосредотачиваются на поиске проблем, обеспечивают своим организациям более высокий уровень безопасности. Такие советы директоров создают структуры и запускают процессы, которые быстро и эффективно предотвращают проблемы или душат их в зародыше. Советы директоров, занимающиеся поиском проблем, понимают, что существуют три фактора, приводящие к неуправляемой некомпетентности: коллапс компетентности, недостаток самосознания в управлении или неадекватное корпоративное управление. Кроме того, они знают, почему эти факторы может быть сложно выявить.

Коллапс компетентности

Коллапс компетентности наступает, когда руководители берут на себя задачи, для которых им не хватает сил и возможностей. Редко они делают это сознательно; как правило, люди выходят из зоны своей компетенции, сами того не замечая. Среда вокруг них меняется неприметным для них образом, или они берут на себя проект, который, по их мнению, им по зубам, но на самом деле это не так.

Например, я тесно сотрудничал с одной компанией, оказывающей профессиональные услуги, где властный, стремящийся все контролировать гендиректор замечательно вел за собой организацию в течение 20 лет. Но по мере роста деятельность компании становилась все более сложной. Вместо того, чтобы справляться с этой сложностью путем делегирования и децентрализации, СЕО стал еще больше все контролировать. В конце концов трения с сотрудниками возросли до такой степени, что в течение шести месяцев организацию покинула половина профессионалов высшего звена.

Еще один гендиректор благодаря своим замечательным навыкам управления успешно консолидировал и вырастил бизнес, а затем весьма ощутимо увеличил эффективность вертикально интегрированной промышленной компании. Чтобы поддержать изменение стратегии (переход от ставки на эффективность к ставке на инновации), компания приобрела другую компанию, желая сделать ее своим двигателем инноваций. Но вместо того, чтобы перенять стиль, учитывающий подрывную природу инноваций, гендиректор управлял приобретенной компанией точно так же, как и изначальным бизнесом. Через три года компания потеряла в три раза больше, чем заплатила за купленную компанию. Чтобы спастись, ей пришлось продать половину бизнеса.

Недостаток самосознания

Если кто-либо понимает, что находится вне зоны своей компетентности, и обращается за помощью, трудности можно смягчить или вообще предотвратить. Но если человек, заплывший туда, где дно слишком далеко, не заботится о том, чтобы попросить о помощи (из-за недостатка самосознания), он только усугубляет коллапс компетентности.

Полная версия статьи доступна подписчикам

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/p18626

2017-01-30T03:00:00.000+03:00

Wed, 02 Sep 2020 14:25:26 GMT

Три кризиса некомпетентности: каких сценариев стоит опасаться компаниям

Из-за чего возникают кризисы некомпетентности

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1bbxbb/original-1pca.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия