Трудный выбор | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Трудный выбор

Питер Штром
Трудный выбор

Кому передать управление своим бизнесом — наемному профессионалу или повзрослевшему наследнику? С этой дилеммой сталкиваются многие владельцы, накопив усталость за долгие годы и желая отойти от дел. С одной стороны, они боятся непрофессионализма близкого родственника. С другой, понимают, что разросшейся компании требуется профессиональный управленец. При этом своих компетенций, а порой и знаний для дальнейшего развития организации часто не хватает. Как поступить?

О выборе

Проблема назначения на руководящие должности родственников, в частности, взрослых детей характерна не только для российского бизнес-сообщества, но и практически для всех стран мира. Зачастую это происходит из-за неразвитости организации, отсутствия крепкого основания, выстроенных бизнес-процессов и организационной структуры. Именно поэтому при подборе персонала и своего преемника владельцы руководствуются не профессиональными показателями, а доверием, ведь во время кризиса удобнее иметь рядом верного человека, близкого родственника, который не предаст и не сбежит, если ему предложат большую зарплату.

Но если вычеркнуть из этого уравнения фактор отношений и поставить на первое место компетентность, управленческие качества, владельцы ощущают свою незащищенность. Они понимают, что могут надеяться только на себя и вдобавок к этому должны поддерживать теперь своего продолжателя.

Безусловно, лучший вариант для развития компании — совместить профессиональную команду и семейное начало. Этого можно добиться, постепенно погружая наследника в работу. И здесь важно понимать, что для положительного результата могут потребоваться годы. Не меньше нюансов возникает и при внедрении человека со стороны.

Вообще такой переход на другие рельсы — сложная задача. Допустим, в течение двадцати лет бизнес развивался и руководителю не требовалось особых навыков для его масштабирования (рынок сам предоставлял такие возможности). Но в конце концов владелец увидит, что компания выросла. У нее много разнонаправленных проектов (порой даже в разных регионах), имеющаяся внутренняя структура для них не подходит, персонал занимается всем подряд, выгода от этих действий неочевидна, а рынок перенасыщен. И к общей разбалансированности организации добавляются турбулентные процессы по смене лидера. С этим сопряжено не только общее недовольство приходом варяга, но и противоборство внутри коллектива из-за возникающих конфликтов разного рода между конкретными людьми. Все это свойственно переходному периоду.

Возникает ощущение, что в компании царит легкий бардак. Очевидно, что система не отстроена, ею трудно управлять. Собственник понимает, что нужно что-то менять, но он не знает, как именно. Поэтому приоритетной задачей на этом этапе будет укрепление внутренней системы компании. Если вы хотите строить дом дальше, нужно закрепить фундамент, иначе все развалится. Чтобы не потерять управление, важна централизация процессов и функций. И только после этого можно масштабироваться.

О наследнике

Первая ошибка, которую совершает владелец бизнеса, приводя своего сына в компанию, обычно выглядит так: он назначает его на должность директора по продажам, а через несколько месяц повышает до генерального директора. Это не работает! Каким бы образованным ни был преемник, он все равно ничего не знает о производстве организации, ее операционной деятельности, распределении и сохранении финансов, подборе персонала.

Для того чтобы подготовить хорошего специалиста, необходимо вести его по компании горизонтально. Он должен узнать, как работает каждый из департаментов, детально изучить составляющие бизнеса, его задачи, цели и сложности. Наследник должен понимать, как работают четыре основные подсистемы компании. Первый интерфейс — это продажи и маркетинг. Второй — производство, инжиниринг, технологии. К третьему относятся финансы и бухгалтерия. К четвертому — кадры, развитие людей и управление ими.

На каждое направление нужно потратить ГОД. При этом бизнес-процессы, организационная структура должны четко работать, стратегия быть выстроенной, а цели и задачи компании определены. Тогда все что происходит в компании будет зависеть от системы, а не от персоналий, в частности от первого лица. И если здесь у собственника возникает вопрос «Как мой наследник сможет все это сделать, ведь он у меня не такой разносторонний, хоть и жутко умен?», самое время задать ему встречный вопрос. Если это так, то какой из вашего наследника получится генеральный директор? Основная задача руководителя — знать. Знать, как управлять людьми, знать, как избежать финансовых проблем, знать детали производства, его недостатки и сильные стороны. Единственный выход заключается в наличии не теоретического, а практического опыта во всех этих сферах.

Нужно держать руку на пульсе компании, но дать наследнику возможность самостоятельно принимать решения и совершать ошибки. Необходимо анализировать его неправильные шаги и объяснять, что именно было сделано не так. В чем заключалась ошибка: в суждении, в отсутствии знаний или завышенном эго? Конечная цель владельца заключается в том, чтобы его преемник ошибался только в своих суждениях. После неправильно принятого решения он должен адекватно проанализировать, что было сделано не так, выслушать мнение окружающих, обдумать произошедшее, попробовать еще раз, и, даже если не получилось, все равно добиться результата. Это и будет показателем его профпригодности.

О наемном управленце

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать