Сплошная ложь: почему корпоративные ценности часто оказываются профанацией

Сплошная ложь: почему корпоративные ценности часто оказываются профанацией

|6 февраля 2018|Григорий Финкельштейн

Рано или поздно каждый руководитель приходит к необходимости четко описать, какими должны быть сотрудники компании, какие ценности принимать, к чему стремиться, как себя вести. Одни берут свои конспекты с курсов MBA и переписывают их. Другие действуют иначе — выкладывают на бумаге свою душу в виде некоего набора ценностей. Какой бы путь ни выбрал руководитель, всегда набор «желаемых» ценностей сотрудников есть отражение ценностей первого лица компании.

Что происходит дальше? Дальше эти ценности начинают внедрять. Проводятся многочисленные фокус-группы, PR-кампании, разрабатываются корпоративные документы. Все это время подчиненные восхищаются гениальностью руководителя и разработанных им ценностей, удивляясь, как же они жили без этого раньше и как точно угаданы настроения и чувства людей. Но правда в том, что люди, к сожалению, врут.

А потом через два-три года проводится оценка сотрудников на соответствие этим ценностям или компетенциям и выясняется, ведут ли себя сотрудники в соответствии с ними, поощряются ли они в реальности. И тут становится очевидно, что все это большая профанация. На каждой стене висит плакат, говорящий, что командность — основная ценность. Но в кулуарах все знают, что пробьется наверх только тот, кто идет по головам. Еще пример. Компания говорит о безопасности, но если спросить у любого мастера в шахте, какой рабочий лучше — тот, который соблюдает технику безопасности, или тот, кто не соблюдая ее, выполняет план, — вы услышите: «Конечно, выполняющий план». И это стандартная ситуация.

Более того, в ходе исследования мы выяснили, что чем дальше модель компетенций или декларируемые ценности от того, что реально поощряется в компании, тем больше менеджеры занимаются таким «корпоративным спортом», как подгоном оценок под свои желания. Менеджер рассуждает примерно так: «Я знаю, что этот человек хороший, а компетенции — полная ерунда, я их даже читать не буду. Я поставлю такие оценки, чтобы на бумаге все было хорошо». В результате вся работа по «внедрению» ценностей уходит в песок. Потому что сначала люди врут, что понимают эти ценности, потом они врут, что ведут себя в соответствии с этими ценностями и в соответствии с ними назначают людей. Все это почти всегда одна сплошная ложь.

Четыре года назад I4CP (Institute for Corporate Productivity — прим. ред.) проводил исследование, в котором наша компания выступила российским партнером. 70% участвовавших в исследовании менеджеров сказали, что реальный профиль успеха в их компании не соответствует модели компетенций. Ситуация в этом смысле примерно одинаковая и в России, и в мире. Еще одна цифра из этого исследования: 52% реальных моделей компетенций не соответствует ни профилю успеха, ни профилю карьеры в компании, поэтому менеджеры, которые не верят в модели компетенции, абсолютно правы.

Что нужно сделать, чтобы так сильно не ошибиться, чтобы не потратить уйму сил и времени на работу, которая потом уйдет в песок?

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/p25301

2018-02-06T03:00:00.000+03:00

Thu, 10 Jan 2019 10:38:16 GMT

Сплошная ложь: почему корпоративные ценности часто оказываются профанацией

Как руководитель может внедрить в компании правильные ценности

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1a4w4b/original-1nsi.jpeg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия