Менеджмент / Управление изменениями

Вызов принят: как цифровизация меняет телекоммуникации

Вызов принят: как цифровизация меняет телекоммуникации

9 февраля 2018|Евгения КудряшеваЕлена Филатова

Во всем мире цифровизация происходит неравномерно, степень ее развития зависит от конкретной отрасли. Bain выделяет три этапа цифровизации. Первый этап характеризуется точечным использованием цифровых технологий, в основном для оптимизации затрат (характерно для таких индустрий, как нефтегаз и добыча полезных ископаемых). На втором этапе технологии применяются гораздо шире, но все еще — в рамках прежней бизнес-модели (например, в авиации или образование). А в каких-то отраслях игроки вследствие цифровизации уже вынуждены полностью менять свою бизнес-модель, это и есть третий этап. Рассмотрим вызовы, стимулирующие переход компаний от второго этапа к третьему, на примере телекоммуникаций, одной из самых передовых отраслей. Этот опыт — в разное время — пригодится и другим индустриям.

Появление мессенджеров в свое время ударило по выручке мобильных операторов от СМС, а развитие VOIP (голосовой ip-телефонии — прим. ред.). представляет угрозу для голосовой связи. Операторы компенсируют потери за счет передачи данных, однако постепенно происходит следующее: передача данных растет опережающими темпами по сравнению с выручкой от нее, при этом затраты растут вместе с увеличением объема передачи. Трафик от передачи данных в Западной Европе, например, увеличился с 2010 по 2016 год в 10-15 раз (в некоторых странах — в 30-40 раз). При этом выручка от передачи данных выросла всего в 1,4-1,7 раза в зависимости от страны и метода учета пакетных предложений.

Резервы роста выручки, безусловно, есть и в рамках второго этапа цифровизации, то есть без радикального изменения бизнес-модели. Это дальнейшее развитие цифрового взаимодействия с клиентом: более удобный и интуитивный личный кабинет, расширение спектра доступных через него услуг, удобная связка личного кабинета и физических каналов. Пример новых услуг — возможность решения простых технических проблем. Так, приложение Tap & Fix сингапурского оператора Singtel находит ошибки в конфигурации настроек и предлагает их изменить, учитывая специфику конкретной модели телефона, диагностирует скорость WiFi и предлагает выбрать наиболее быструю сеть.

По оценкам Bain, в результате таких улучшений можно увеличить NPS (уровень удовлетворенности клиента) оператора на 30 процентных пунктов, также наблюдается и рост подключений, и рост ARPU (средней выручки на одного пользователя). Цифровизация в рамках второго этапа также позволяет снизить затраты. Суммарно снижение затрат при более широком применении цифровых технологий может составить 10-20%, при этом снижение количества звонков в колл-центр по вопросам сервиса достигает 40%, а количество взаимодействий с клиентами в магазинах уменьшается на 30%.

Еще один резерв роста — использование big data для управления клиентской базой: анализ поведения клиентов, формирование таргетированных предложений на основе анализа их поведения и управление оттоком. По нашим наблюдениям, за счет подобных действий операторам-лидерам в управлении клиентской базой удается увеличить выручку более чем на 10%.

Однако опыт Bain показывает, что для успешного перевода клиентов на цифровые каналы и внедрения методов, основанных на big data, необходимо выполнить пять условий:

1. Четко определить требования клиентов на каждом этапе клиентского пути (покупка, оплата счета, решение технической проблемы и т.д.). Только понимая ожидания клиента, оператор сможет обеспечить «бесшовную» стыковку цифровых и физических каналов взаимодействия.  Пример неудачной стыковки: купив новый телефон через приложение и выбрав удобный магазин, клиент, придя в него, долго ждет в очереди, а потом выясняет, что данная модель на складе закончилась. Для удачной стыковки приложение должно сразу проверить наличие товара в данном городе, предложить разные варианты доставки телефона клиенту или скоординировать доставку заказа в магазин: найти ближайший, заранее отправить туда заявку и забронировать визит в удобное время, чтобы избежать очереди.

2. Упростить свой портфель продуктов и услуг. Перевод на «цифровые рельсы» сложного портфеля потребует очень больших инвестиций и рискует оказаться неудачным. Под сложным понимается портфель, для которого характерны любые из перечисленных элементов:

 —  большое количество архивных тарифов, которые уже не продаются, однако по-прежнему обслуживаются оператором;

 —  большое количество дополнительных пакетов, используемых помимо основного тарифа (например, когда клиент набирает необходимый ему объем трафика путем покупки дополнительных пакетов на интернет каждый день);

 —  различные вариации предложений в роуминге;

 —  нестандартные условия тарифов (например, дополнительная плата за «специальные» номера).

Также цифровизацию усложняет наличие тарифов, различающихся от региона к региону, однако в некоторых случаях региональная специфика неизбежна.

Возможные неудачи при цифровизации сложного портфеля — возникновение ошибок из-за необходимости цифровизовать слишком длинный каталог тарифов; необходимость внесения изменений вручную и, соответственно, бОльшая потребность в персонале и меньшая экономия.

3. Перестроить работу ИТ-функции и сделать ее более гибкой («agile»).

4. Перенастроить операционную модель от региональной или функциональной структуры, которая была принята в отрасли долгое время, к модели структурирования по клиентским сегментам (например, внутри В2С — продвинутые пользователи данных и social media; традиционалисты, для которых важны базовые услуги; молодежь и другие категории пользователей). При этом важно создавать кросс-функциональные команды, которые отвечают за конкретные предложения отдельным сегментам (например, мобильная связь для малого бизнеса).

5. Упростить организационную структуру и обеспечить быстрое принятие решений. Нужно развить цифровые компетенции у всех функций в компании, в том числе у продаж и обслуживания.

В целом, можно сказать, что второй этап цифровизации телекоммуникационной индустрии в мире не полностью завершен. Но его вызовы понятны операторам и носят скорее тактический характер: не все конкретные шаги из перечисленных выше сделаны, так как это требует времени и усилий.

При этом широкое применение цифровых технологий в рамках текущей бизнес-модели уже не позволяет операторам вырваться вперед конкурентов. Многие начинают задумываться об изменении бизнес-модели. Для телекоммуникационных компаний очевидный путь — стать платформой по предоставлению разнообразных цифровых услуг, которыми можно воспользоваться при помощи телефона. Частично эти услуги предоставляет сам оператор (если они не очень далеки от «ядра» основного бизнеса), частично — его партнеры.

Первый шаг в этом направлении — расширение спектра предлагаемых услуг без непосредственно изменения бизнес-модели — сделан, многие операторы предлагают аудио-  и видео контент, развлекательные услуги и некоторые выборочные финансовые сервисы.

Второй шаг — расширение набора услуг, не связанных с телеком-отраслью, которые оператор предлагает своим клиентам в партнерстве с игроком другого рынка. Например, «Вымпелком» (бренд «Билайн») запустил цифровую платформу Veon, которая включает в себя мессенджер, возможность совершать звонки, смотреть фильмы. Частью новой стратегии является предложение новых цифровых услуг за счет развития сети партнерств с онлайн-ритейлерами, онлайн-кинотеатрами, такси, поставщиками большого количества финансовых услуг. МТС и «Мегафон» тоже объявили об изменениях в своей стратегии и фокусе на цифровых клиентах.

Опыт зарубежных игроков показывает, что они идут в том же направлении. Например, Verizon  предлагает четыре направления цифровых услуг: коммуникации (Stay in touch — мессенджеры), безопасность (Get peace of mind — все, что основано на геолокации: например, «отслеживание» местонахождения детей, помощь на дорогах), эффективность (Stay productive — облачные сервисы для работы с документами, оплата услуг при помощи мобильного телефона) и развлечения (Take a break  — видео и аудио контент). В этом наборе есть и традиционные услуги, и принципиально новые. Например, приложение Hum, которое, по сути, является «цифровым автосервисом»: оно помогает диагностировать простые поломки, а в более сложных дает связаться по «горячей линии» с механиком и вызвать помощь при аварии. Более того, оно может само диагностировать столкновение и направить помощь, если не получает ответ от водителя. Можно задать максимальную скорость, и приложение будет уведомлять о ее превышении (актуально для родителей, у которых дети недавно получили права).

Идея превращения оператора в «цифрового партнера» выглядит интересно, однако уже сейчас понятно, что это требует от операторов новых компетенций.

  • Компетенции формировать оптимальный набор цифровых продуктов и услуг. Операторам нужно уметь ориентироваться в широком наборе несвязанных между собой рынков (обширное поле деятельности, заявленное операторами на данный момент, — от развлечений до безопасности на дорогах) и эффективно отслеживать любые новые возможности. Большой вопрос, готова ли к таким задачам функция маркетинга мобильного оператора.
  • Компетенции по развитию мобильных приложений: после того как портфель сформирован, операторам необходимо определить, какие из услуг и приложений развивать самим и каким образом, а какие — через партнеров. Телеком-игрокам нужно быть «лучшими в своем классе» с точки зрения удобства и простоты приложений, иначе использование единой платформы не будет привлекательным для клиента.
  • Компетенции по формированию партнерств: если традиционно операторы работают с конечным клиентом, то в новой модели «цифровой платформы» часть выручки приходит именно от партнеров, а не от конечного клиента. Соответственно, возрастает значение таких компетенций, как выбор партнеров, проведение переговоров, определение оптимальной модели аллокации выручки и последующее управление отношениями с партнером.

Удастся ли мобильным операторам успешно развить данные компетенции и стать единой платформой для приложений, покажет ближайшее будущее. Задача непростая. По данным компании App Annie, среднее количество приложений, установленных на смартфоне, варьируется от 80 до 100 в зависимости от страны; количество ежемесячно используемых приложений достигает 30. Экосистема участников этого сегмента уже сформировалась и занять в ней место интегратора будет непросто — необходимо менять уже сложившиеся привычки клиентов. Но у мобильных операторов, похоже, мало других возможностей.

Новая модель их бизнеса, если ее удастся воплотить, кардинально изменит расстановку сил на рынке. Мобильный оператор может превратиться в «виртуального организатора» нашей жизни. Мы будем использовать его для того, чтобы заказывать еду и такси, организовывать развлечения, покупать одежду, совершать банковские операции, обращаться в автосервис. И кто знает, возможно, при этой модели мы не будем платить за многие телеком-услуги — операторы начнут получать доход от партнеров, приложениями которых мы пользуемся.

Об авторах. Евгения Кудряшева — партнер московского офиса Bain & Company. Елена Филатова — принципал московского офиса Bain & Company.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/p25421

2018-02-09T03:00:00.000+03:00

Mon, 25 Jun 2018 10:11:17 GMT

Вызов принят: как цифровизация меняет телекоммуникации

Почему операторы связи хотят предлагать клиентам еду и другие нестандартные товары и услуги

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1a3vde/original-1nr6.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия