Руководители способны довести своих подчиненных до безумия | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Руководители способны довести своих подчиненных до безумия

Манфред Кетс де Врис
Руководители способны довести своих подчиненных до безумия
Bernard Hermant / Unsplash

От редакции. Эта статья вышла в июльском номере Harvard Business Review за 1979 год. Это была первая публикация ныне всемирно признанного ученого, консультанта и психоаналитика Манфреда Кетс де Вриса в HBR. За годы, прошедшие с момента выхода, она не утратила своей актуальности и заняла достойное место в списке трудов, посвященных «токсичному лидерству».

Все мы слышали о леденящих кровь событиях, произошедших на Гайане: о «преподобном» Джиме Джонсе и массовом самоубийстве в Джонстауне (Речь идет о массовом самоубийстве членов секты «Храм народов», произошедшем 18 ноября 1978 года. В результате акции погибло 909 человек. — прим.ред.). Финал этой трагедии заставил всех задуматься: как могло случиться, что столько людей до такой степени поверили одному человеку, что ради него лишили себя жизни? Это страшная и в то же время завораживающая история. Отчасти наш интерес к ней можно объяснить тем, что каждый из нас в какой-то мере осознает опасность потерять рассудок из-за другого человека. Чрезмерная зависимость от другого — состояние, которое обычно проходит с возрастом, однако, когда зависимость обоюдная и подкрепляется окружением, вырваться из нее порой бывает попросту невозможно. В некоторых компаниях также могут существовать условия для возникновения пагубной зависимости, и последствия этого опасны как для всех причастных к ней лиц, так и для самих организаций. Автор этой статьи описывает феномен «парной мании» и в его контексте рассматривает то, что мы обычно называем моделями эксцентричного поведения личности в организации.

У менеджеров, как и у других людей, бывают странности. Порой своими причудами они способны довести подчиненных до белого каления. И тем не менее сотрудники обычно терпеливо относятся к выходкам своего босса, поскольку в целом считают его стиль руководства вполне приемлемым, а во многих случаях даже превосходным. Но как быть подчиненным, когда начальник настолько своенравен, что ни о каком нормальном руководстве не может быть и речи?

Как руководитель Эдгар Гувер на многих производил впечатление непредсказуемого тирана, наводившего ужас на своих подчиненных таким количеством правил и предписаний, что их соблюдение становилось практически невозможным. Агенты могли оказаться «в ссылке» в отдаленных офисах ФБР по самым фантастическим причинам. Гувер считал свое руководство непогрешимым, а любое несогласие расценивал как измену. Малейшая прихоть директора ФБР была законом для его подчиненных.

Например, виновный рисковал навлечь на себя его гнев за попытку уклониться от участия в «программе по борьбе с ожирением», а его личные шоферы, по слухам, должны были избегать левых поворотов (говорят, Гувер однажды столкнулся с другим автомобилем при попытке повернуть налево).

Самый тривиальный и незначительный приказ обретал повышенную важность, если он исходил от Гувера. Даже когда смысл распоряжения был не ясен, подчиненные все равно должны были предпринимать попытки его выполнить, ведь всем было известно, что несерьезное отношение к приказам грозит большими неприятностями. Подобное «усердие» со стороны членов организации часто приводило к тому, что распоряжения начинали «жить» своей собственной жизнью. В основе гуверовского руководства лежало раболепное подчинение правилам (или его видимость), а также статистические показатели — такие, как денежная величина штрафов, количество обвинительных приговоров или пойманных преступников. И если эти цифры не росли, у подчиненных начинались проблемы.

Естественно, те из агентов, кто признал всемогущество своего директора, имели больше шансов на успех. Чтобы обеспечить соответствие всем требованиям, в местные офисы ФБР направлялись инспектора для выявления нарушений (малоизвестных или неясных правил и инструкций). Если возглавлявший данный офис специальный агент находился в опале, «несоблюдение правил» непременно обнаруживалось. Очевидно, если инспектор не находил никаких нарушений, его собственное будущее в ФБР было под угрозой, поскольку в этом случае он сам мог стать опальным. Участие в такого рода нелепых мероприятиях часто было просто неизбежно для выживания в организации Гувера. Во многом подобные странные действия воспринимались агентами как обычные процессы и исполнялись с твердой уверенностью в их справедливости.

ФБР при Гувере, Третий Рейх при Гитлере и недавнее массовое самоубийство на Гайане — это знаменитые исторические примеры того, что может случиться с подчиненными, если их лидеры потеряют связь с реальностью. Однако эффекты чрезмерной зависимости встречаются и в менее известных и примечательных историях.

Президент компании по производству одежды упрямо не желал признавать тот факт, что его фирма теряет прибыль. За два месяца до полного банкротства он обсуждал на собрании некие несуществующие приказы, разработку новых станков и создание инновационных продуктов. Все эти преобразования были призваны полностью исправить ситуацию и улучшить положение компании на рынке. При этом руководитель предпочел игнорировать катастрофическое соотношение прибыли и убытков, неэффективное производство и слабые продажи, объясняя все проблемы происками конкурентов и даже прямым саботажем. Он убедил своих менеджеров, что грядущие перемены непременно позволят фирме выбраться из ямы, в которую она угодила, причем в самый кратчайший срок.

К сожалению, все его «великолепные» идеи были совершенно оторваны от реальности. Несмотря на то что он был основным автором этих фантазий, его ближайшее окружение не только принимало в них активное участие, но и всячески поощряло его неразумные идеи и действия. Подчиненный, который осмелился выразить свое недоверие подобной политике, был подвергнут всеобщему презрению и остракизму и оказался на грани увольнения. В небольшой, но замкнутой в себе группе управленцев упорно сохранялась вера в то, что все наладится. Чудесные перемены не за горами. Сказка закончилась только тогда, когда компания была передана под внешнее управление банка.

В этих двух историях поразительно то, насколько легко нерациональные поступки и необычные модели поведения передаются от их инициатора к его приближенным. Те, в свою очередь, не только принимают в них активное участие, но и усиливают, и расширяют их действие. Обострение ситуации происходит в тех случаях, когда участники пытаются решить проблемы в условиях постоянно ухудшающейся обстановки. Однако этим они только усугубляют положение и в результате все больше и больше отрываются от действительности. Они предпочитают замыкаться на собственном комфорте и не терпят посторонних мнений, поскольку видят в них угрозу существующему положению дел и узости собственных взглядов.

Из этих двух примеров становится ясно, насколько «заразным» может быть поведение руководителя и насколько оно разрушительно для подчиненных и организации в целом. В случае с Гувером агенты своим раболепием лишь потворствовали его порочному поведению. Лишь очень немногие из его подчиненных отказывались принимать участие в инициированных им абсурдных мероприятиях. Вероятно, отчасти этому способствовали задачи и специфика этой конкретной организации. Как бы то ни было, многие приспособились к его требованиям, а некоторые на самом деле верили, что все действия начальника оправданы и важны. Во втором примере мы также наблюдаем процесс психического заражения от руководителя подчиненным.

В книгах по психиатрии тема «психического заражения» затрагивается постоянно. Рассматриваемый нами психический процесс воздействия, который обычно протекает на фоне некоего группового отрыва от реальности, широко известен под термином «парная мания» (folie à deux). Несмотря на то что парной манией принято описывать серьезные нарушения взаимоотношений между двумя людьми, мы дадим данному психологическому процессу более широкое определение, что поможет нам понять взаимодействие топ-менеджеров и их последователей в организациях.

Чтобы получить представление о так называемом эксцентричном стиле руководства, необходимо рассмотреть в контексте парной мании эмоционально заряженные взаимоотношения между руководителем и подчиненным, характерной особенностью которых является неспособность воспринимать реальность. В результате можно обнаружить, что этот феномен в той или иной степени регулярно возникает в организациях и, следовательно, его можно считать опасностью, напрямую связанной с руководящей работой.

Топ-менеджерам нельзя недооценивать то влияние, которое они оказывают на организацию. Руководитель должен понимать, что у каждого человека есть потребность иметь цель и это одно из главных человеческих качеств. И многие подчиненные из-за нее способны пожертвовать объективным взглядом на действительность. Они поддержат даже нелепые решения без каких-либо возражений и попыток критического анализа.

Для того чтобы сохранить эту зависимость, руководители совместно с подчиненными создают закрытое сообщество, теряя связь с реальным положением дел на рынке. Тем самым они наносят существенный вред работе компании. В то же время этот феномен бывает трудно распознать, когда восприятие действительности не полностью нарушено. Однако, учитывая негативные последствия этого явления, оно требует самого пристального внимания, даже если его действие ограничено. Я проанализирую этот аспект лидерства в надежде, что мои изыскания помогут управленцам диагностировать и предупреждать его возможные пагубные эффекты.

Динамика парной мании

Мы выяснили, что для парной мании характерны заразные и иррациональные модели поведения. Попробуем разобраться, каким образом они возникают в организациях.

Предположим, что некий топ-менеджер испытывает постоянный стресс от пребывания на своем высоком посту. В попытке совладать с головокружением, вызванным ощущением власти и контроля над всем происходящем, а также с давлением бизнес-среды, он постепенно теряет связь с реальностью. К тому же благодаря исходящей от него харизме он привлек на руководящие посты людей с неудовлетворенной потребностью зависимости от более сильного. Или же сам корпоративный климат мог заново пробудить в них эти дремавшие потребности.

В любом случае эти управленцы за время работы в организации могли обрести зависимость от этого лидера. Это состояние, каким бы мощным оно ни было, не сразу вытесняет все прочие поведенческие модели. Каким же образом оно в конце концов превращается в парную манию? Когда лидер и его подчиненные начинают зависеть друг от друга в условиях дефицита внешних источников удовлетворения, их абсолютную взаимную преданность можно уже считать симптоматичной.

В какой-то момент лидера начинают одолевать нелепые идеи (и это не всегда осознанный процесс), одна из которых заключается в том, что его подчиненные хотят воспользоваться им в своих интересах. Подобные мысли обычно являются реакцией на некое событие, вызывающее ассоциации с прошлым негативным опытом. В результате он начинает испытывать некоторую враждебность по отношению к своему окружению. В то же время у него возникает чувство вины за свое антагонистическое отношение, поскольку выражения преданности его подчиненных удовлетворяет его собственную зависимость, в которой он так долго испытывал потребность.

Поэтому, несмотря на тлеющее недовольство, руководитель совершенно не желает разрывать связь со своими подчиненными. Ему удалось наладить с ними близкие отношения, которых, вероятно, у него в жизни не так много. В итоге, чтобы защитить себя от собственных проявлений враждебности по отношению к своим сотрудникам, он начинает приписывать ее другим людям.

Ближайших помощников он освобождает от ответственности за свои чувства — во всем виноваты «другие». Вина этих «других» может принимать совершенно различные формы, в конечном счете охватывая все, что не так с компанией. Теперь лидеру как инициатору процесса требуется, чтобы подчиненные поддерживали его нелепые идеи и действия. Эта поддержка ему необходима, поскольку она является его защитой от собственной враждебности. И самое главное: без нее он может утратить чувство единства со своими людьми. Ему кажется, что из этой ситуации есть только один выход — принудить их к соучастию в этом абсурде.

Если подчиненный сопротивляется, руководитель начинает проявлять к нему открытую неприязнь, ведь в его представлении он становится одним из «других», то есть врагов. Естественно, для подчиненного это оборачивается повышенным уровнем тревожности. Он стоит на распутье: с одной стороны, он может вызвать гнев этого топ-менеджера и потерять зависимость, в которой он испытывает потребность, а с другой — утратить объективное восприятие реальности.

Во многих случаях данный психический конфликт разрешается так: подчиненный поддается психологическому ультиматуму и «присоединяется к агрессору». Таким образом он удовлетворяет свою потребность в зависимости и отводит от себя гнев руководителя. Разрыв с инициатором конфликта воспринимается как гораздо более явная и чувствительная потеря, чем утрата реальности.

Солидаризация с агрессором обычно подразумевает участие в его или ее параноидных фантазиях. Эти совместные мании, как правило, приближены к области вероятного и основаны на случившихся в прошлом событиях или неких общих ожиданиях. Учитывая, что обвинения содержат в себе рациональное зерно, отличить правду от заблуждений в этом процессе очень и очень сложно.

Участвуя в подобных фантазиях, подчиненные сохраняют источник удовлетворения своих потребностей в зависимости, снижают уровень тревожности и вины, а также направляют свой гнев на внешние цели. Этот процесс зеркальный: поступки инициатора находят отражение в его подчиненных и наоборот. Таким образом участники оберегают свой союз от распада.

Попробуем детально рассмотреть эти явления.

Попадание в ловушку

Парная мания — одна из потенциальных опасностей в работе управленца, которую зачастую не воспринимают всерьез. Заразные модели поведения нередко считают побочным продуктом диктаторского стиля менеджмента.

Вспомним, например, поведение и поступки Генри Форда, который в свое время не только заслужил славу гениального инженера-механика, но также и филантропа — при нем зарплата рабочих на предприятии увеличилась до $5 в день. Но общественное мнение о нем изменилось, и причиной этому стали его же собственные сомнительные действия. Если в глазах публики его выходки выглядели смехотворными, то работникам Ford Motor Company было совершенно не до смеха. Его деспотизм и постоянный поиск врагов все больше и больше отражались на работе автоконцерна. Он выступал против банкиров с Уолл-стрит, профсоюзов и евреев, считая, что все они мешают ему быть полноправным хозяином своей компании и хотят воспрепятствовать его грандиозным планам (таким, например, как плавание на корабле «Оскар-II» в качестве посланника мира, попытка остановить Первую мировую войну и стать сенатором).

Возможно, в какой-то момент его взгляды (например, касающиеся профсоюзов) имели под собой определенные, не лишенные смысла основания, однако со временем он совершенно утратил всякую связь с реальностью. Отношения Форда со своими заместителями — Либолдом, Соренсеном и в особенности Беннеттом — можно рассматривать в контексте парной мании. Беннетт и его приспешники при поддержке людей из криминального мира Детройта создали в компании систему запугивания, у истоков которой стоял сам Генри Форд.

Менеджеры, не разделявшие взглядов Форда и его ближайших замов, подлежали увольнению. Model T, которая принесла успех компании, в конце концов стала для нее обузой. Несмотря на это, Генри Форд, которого поддерживало ближайшее окружение, продолжал придерживаться своей первоначальной стратегии дешевого массового автомобиля и даже предлагал установить запрет на модификацию модели. Только в 1927 году, уступив огромную долю рынка General Motors, Форд согласился на смену модельного ряда. К тому времени Model T выпускалась уже 19 лет.

Этот пример показывает нам, насколько заразным бывает поведение гендиректора фирмы, а также как изначально верный подход со временем начинает вредить организации, порой даже приближая ее к банкротству. Подчиненные Форда во всем потворствовали его поведению. Хотя сейчас сложно сказать, кто из них просто приспосабливался, а кто искренне верил в его идеи и действия.

Существуют и более свежие примеры. Так, управляющий одного удаленного горно-обогатительного комбината решил, что головной офис хочет закрыть его объект. Эта мысль пришла ему в голову, когда высшее руководство решило по-новому контролировать работу предприятия, а постоянные визиты «сверху» только укрепили его подозрения. Он сообщил об этом своим подчиненным, и те, в свою очередь, приняли его слова за чистую монету. Несмотря на то что показатели выработки были высокими, среди персонала комбината начал зреть заговор. В итоге управляющий вместе со своими людьми стали завышать показатели, чтобы представить деятельность предприятия в лучшем свете. Только проверка внутреннего аудитора из центрального офиса позволила выявить нарушения отчетности.

Тем не менее во многих случаях остается открытым важный вопрос. Можно ли говорить о поведении подчиненных в контексте парной мании или же оно продиктовано простым желанием приспособиться к эксцентричному стилю руководства? В следующем примере как раз показательно проявление уступчивости.

Руководитель подразделения одной компании по производству станков имел привычку рассказывать всем гостям организации, а также на встречах отраслевого сообщества о новой технологии производства, которая применяется на его заводах. В рекламных поездках за рубежом он всегда пытался достичь соглашения о ее лицензировании. И иногда ему это удавалось. Однако, несмотря на то что фирма производила высококачественную продукцию, в самой технологии не было ничего уникального. На самом деле большинство конкурентов пользовалось похожими, а порой и более продвинутыми решениями. И хотя многие подчиненные были хорошо осведомлены о реальном положении дел, никто не хотел опровергать его заблуждения. Соглашаться было проще, чем возражать.

Стоит также отметить, что даже простая уступчивость с течением времени может привести к большей сплоченности, что в конечном счете закончится активным участием в иррациональных действиях. Эти примеры также подчеркивают некоторые свойства парной мании — такие, как относительная изоляция действующих лиц от внешнего мира, их тесные взаимоотношения друг с другом, наличие доминирующего участника и появление абсурдных идей.

Поиск виноватых

Общение, содержащее элементы парной мании, может способствовать образованию сообществ заговорщиков, которые развивают и поддерживают в организации мифы и фантазии, зачастую лишь отдаленно относящиеся к реальной ситуации. Для некоторых из этих групп в подобных случаях общие цели и стратегии компании становятся менее значимыми, чем некие тактические соображения. Чем больше энергии поглощают разнообразные иррациональные идеи, тем меньше конкретные поступки согласуются с доступной информацией.

Члены этих групп, похоже, живут в черно-белом мире, в котором не существует компромиссов и терпимости к другим точкам зрения. Каждый вынужден выбирать, на чьей он стороне. Кроме того, в этом мире приходится постоянно быть начеку, поскольку очень просто самому стать мишенью враждебных действий. В подобных организациях основным мотивом деятельности становится поиск виноватых. Этот процесс направлен не только против отдельных личностей внутри компании, но и против правительства, профсоюзов, конкурентов, поставщиков, покупателей и обществ потребителей. Продуманные и разумные программы искажаются и становятся гротескными пародиями на самих себя. Например, сильные стороны организации, такие как забота об окружающей среде, могут превратиться в постоянную оборону от предстоящих атак.

Подобные сообщества заговорщиков часто охватывают отделы и подразделения в организациях. В таких случаях участники ревностно охраняют сферу своей ответственности, подчиняясь господствующему в их группе территориальному инстинкту. Установление зон ответственности между департаментами может привести к ссорам и разногласиям. Обращение за помощью в другие отделы воспринимается как проявление слабости и даже как измена.

Например, в одной крупной компании — производителе электроники вице-президенту по развитию производства стало казаться, что двое его коллег — вице-президент по исследованиям и вице-президент по производству — хотят от него избавиться. Он заподозрил их в том, что они пытаются ликвидировать его отдел и за счет этого расширить функции своих подразделений. Он неустанно говорил о своих опасениях с подчиненными, ожидая от них подтверждения его тревог. При этом всех несогласных с его точкой зрения он увольнял или переводил в другие подразделения. Постепенно его помощники поверили его заявлениям. В отделе начал преобладать «осадный» настрой, что привело к сильной сплоченности в коллективе.

Взаимоотношения этого отдела с сотрудниками других подразделений стали натянутыми. Малейшие разногласия между департаментами превращались в открытую войну. Общие совещания стали трибуной для обвинений в утаивании информации, неточности данных и вторжении в чужую зону ответственности. Кроме того, из-за постоянных жалоб вице-президента на качество материалов и на задержки в поставках ухудшились его отношения со многими поставщиками. (Проверка, проведенная позже новым вице-президентом, выявила, что большая часть этих обвинений не имела под собой никаких оснований.)

В конце концов менеджеры других отделов начали избегать контактов с сотрудниками департамента развития производства и этим только усилили подозрения внутри этой группы. Со временем другие отделы выработали свои информационные системы, для того чтобы прекратить всякие сношения с людьми из «осажденного» подразделения. В итоге отдел развития производства из-за неверных фактических данных допустил ряд ошибок при формировании бюджета и в результате гендиректор фирмы перевел вице-президента курировать другое направление и реорганизовал весь его отдел.

Этот пример показывает, как из-за чрезмерного антагонизма и подозрительности люди сужают свои представления о целях и приоритетах организации и оказываются в позиции тотальной обороны и контроля. Подобные модели поведения могут раздробить организацию, если нет механизмов, уравновешивающих их влияние. Очевидно, что сотрудники начнут использовать друг против друга правила и процедуры, участвовать в заговорах и злоупотреблять другими приемами подковерной игры. В таких условиях совместная работа станет невозможной, а приоритеты исказятся.

Там, куда проникают элементы парной мании, конфликты душат нормальную деятельность, творческий подход не приветствуется, а господствующим отношением становится недоверие. Вместо того чтобы действовать разумно, менеджеры отказываются решать срочные проблемы или же сразу начинают искать виноватых. Страх охватывает всю организацию. По мере того как цели и средства становятся все менее различимы, компания начинает плыть по течению, постепенно теряя ориентир на выработанные когда-то корпоративные задачи и стратегии.

Опасности, которые подстерегают предпринимателей

Из-за высокой напряженности и близости отношений, свойственных закрытым группам, сфера предпринимательства особенно подвержена поведенческим моделям парной мании. Во многих случаях бизнесмены начинают свое дело для того, чтобы преодолеть чувство зависимости, беспомощности и страха быть отвергнутым. Для этого они занимают противоположную по характеру позицию — готовности к финансовым и психологическим рискам. Кроме того, начинающий предприниматель может испытывать повышенную потребность в успехе, контроле и власти, а также придавать большое значение своей независимости.

Обычно отношения предпринимателя к своему бизнесу характеризуются высокой степенью вовлеченности и конфликтности. Компания занимает важное место в его жизни. Часто эмоциональная привязанность такого рода может вылиться в кризис роста и преемственности, усугубленный проявлениями парной мании, как показано в следующем примере.

Основатель и президент одного среднего размера предприятия по производству электроники часто заявлял, что его бизнес нуждается в более грамотном управлении. Он любил повторять, что стадия стартапа для его фирмы закончилась, пришло время реорганизовать компанию, произвести IPO и разработать план смены власти. С этой целью он стал лично набирать персонал из выпускников различных бизнес-школ. Его харизма и стремление к грамотному управлению привлекли множество специалистов с дипломом MBA. Однако наплыв образованных профессионалов вскоре сменился их оттоком, после того как они осознали, насколько трудно приспособиться к требованиям президента компании.

Под видом того, что коллектив для него является «одной большой семьей», основатель стал вмешиваться в личную и семейную жизнь своих подчиненных. Ответственные участки работы, которые он обещал отдать на откуп новым специалистам, оказались размытыми с точки зрения полномочий, из-за чего часто случались неудачи. Карьерный рост напрямую зависел от отношений с президентом, подчинения его прихотям и готовности принимать участие в иррациональных поведенческих моделях. Ценой сопротивления было изгнание в отдаленные офисы продаж. В итоге компания сильно пострадала от подобного руководства, однако сам большой босс в падении продаж и доходов обвинил вмешательство государства, козни профсоюзов, а также саботаж со стороны отдельных сотрудников.

Сбор и накопление сведений о сотрудниках, фаворитизм, непоследовательность в принятии правил и в целом создание обстановки неопределенности в организации — обычные явления для мира бизнеса. Так как выживание компании действительно зависит от ее основателя, многих подчиненных легко склонить к поддержке даже неразумных поступков своего руководителя. Те, кто не желает этого делать, уходят, остаются приспособленцы и люди, подверженные парной мании.

Этот феномен, возможно, объясняет, почему во многих частных компаниях не удается вырастить сильную прослойку менеджеров среднего звена. В ситуациях парной мании специалисты, которые все еще остаются в компании, тратят свою энергию на внутренние распри и поддержку иррационального поведения и идей своего босса. Еще хуже ситуация обстоит там, где работают члены семьи предпринимателя и динамика семейных и корпоративных отношений тесно переплетена.

Как справиться с парной манией

Как совладать с парной манией, если эта модель поведения начала проявляться в организации? Каким образом менеджерам можно выбраться из этого порочного круга? Как им распознать симптомы корпоративной болезни?

Прежде чем я начну рассказывать о шагах, которые следует предпринять управленцам, хочу подчеркнуть, что не все аспекты парной мании нежелательны для организации. Как я уже отмечал ранее, межличностные процессы, которые могут привести к парной мании, в своей начальной фазе могут помочь создать слаженный коллектив, сплотить людей вокруг целей и стратегии компании и даже установить эффективный механизм наблюдения за конъюнктурой рынка. К сожалению, межличностные отношения, которые в своей экстремальной форме превращаются в парную манию, в долгосрочной перспективе представляют угрозу для деятельности организации и даже для ее выживания.

Чтобы остановить распространение парной мании, на первом этапе необходимо научиться определять ее симптомы в людях и организациях.

1. Присмотритесь к своим менеджерам. Руководители, способные стать инициаторами подобного поведения, обычно отличаются некими характерными личностными особенностями. Например, они могут казаться очень обаятельными и уметь располагать к себе людей. Возможно, именно эти качества изначально лежали в основе их личной привлекательности. Однако, если приглядеться, станет понятно, что за красивым фасадом зачастую скрываются тщеславие, высокомерие, показная самоуверенность и самодовольство. Личности, предрасположенные к парной мании, с огромным трудом изменяют свои представления и идеи. Они, как правило, чрезвычайно косны в своем поведении.

Руководитель такого рода обычно выделяется своим стремлением к доминированию и контролю. В то же время для него неприемлемы любые формы и проявления власти со стороны других людей. Он постоянно настороже и всегда готов отражать предполагаемые и во многих случаях воображаемые опасности. Чрезмерная бдительность, повышенная чувствительность и подозрительность постепенно становятся стилем его жизни. Его часто заботят скрытые мотивы людей, в которых он ищет подтверждение своих подозрений. Он проявляет чрезвычайное внимание к мелочам, преувеличивая их значение и придавая им дополнительные смыслы. Неудивительно, что в результате подобного поведения организация погружается в атмосферу межличностного напряжения.

Такой начальник постоянно считает, что им пренебрегают, его обижают или игнорируют. Из-за недоверия к другим людям он бывает чрезвычайно стеснительным, замкнутым, сдержанным и угрюмым. Он бывает часто раздражительным, безразличным и невнимательным к окружающим. Ему свойственны резкие перепады настроения. Дружелюбие и товарищеское отношение из-за любой мелочи в одно мгновение могут смениться ненавистью, недоверием и яростью. Кажется, что такой человек полностью лишен чувства юмора и не способен веселиться.

Когда эффекты парной мании начинают распространяться по организации, лица, находящиеся под их влиянием, могут демонстрировать схожие модели поведения, однако в большинстве случаев они проявляются менее ярко. Основной проблемой всех людей, подверженных этому психическому заражению, являются неудовлетворенные потребности в зависимости от более сильного. Своей прямотой, самоуверенностью и стремлением к полному контролю лидеры-инициаторы процесса заражения привлекают тех последователей, которым необходимо подобное отношение.

2. Обратите внимание на процессы, происходящие в организации. Опасные сигналы, свидетельствующие о появлении парной мании, можно также распознать, взглянув на возможные странности корпоративной культуры и методов работы. Один из подобных симптомов — необычные процедуры отбора и продвижения сотрудников, которые отражают скорее прихоти топ-менеджера, нежели заботу о профессиональном уровне кандидатов. Также индикаторами опасности могут служить причудливые, избирательные и несистемные методы принятия решений, беспорядочная система информирования, избыточный контроль и высокая скрытность.

Еще одним признаком является увлечение какого-либо отдела деталями в ущерб общему делу. Также следует обратить внимание на чрезмерные проявления разнообразных стрессовых симптомов в организации — таких, как большая текучка среди руководства и частые прогулы. Часто меняющиеся задачи организации, наличие грандиозных, но невыполнимых планов, уверенность в существовании заговоров или собственно их создание — все это красноречиво свидетельствует о заражении компании парной манией.

В чем бы ни выражалось ненормальное поведение, всегда нужно иметь в виду, что возможной его причиной является парная мания. После определения симптомов менеджерам необходимо предпринять действия по исправлению ситуации, а также разработать системы и процедуры для противодействия ей.

3. Установите доверительные отношения. Вовлеченный в парную манию менеджер в разгаре ее эпидемии уже не в состоянии выбраться самостоятельно. Особенно трудно вернуться в реальность инициатору процесса. Склонность к иррациональному мышлению бывает очень непросто преодолеть. Бесполезно взывать к его логике и восприятию действительности. Подобные действия, напротив, могут вызвать непреклонность, враждебность и агрессию. Лучше всего в таких случаях хоть как-то войти в доверие и установить близкие отношения с пораженным недугом управленцем, чтобы постепенно подвести его к самостоятельному осознанию того, что его представления о состоянии дел в организации попросту неверны. Такой перемены добиться будет нелегко, но без этого менеджер не сможет произвести реалистичную оценку собственных сильных и слабых сторон. Возвращение из мира фантазий к действительности будет, вероятнее всего, медленным и тяжелым процессом, включающим в себя восстановление цельности личности и корректировку глубоко укоренившихся паттернов поведения. Во многих случаях сила заблуждений будет такова, что может потребоваться помощь психолога.Читайте материал по теме: Поиск виноватыхПерспективы страдающих от парной мании последователей обычно более радужны и менее драматичны. Чтобы избавиться от эффектов мании, часто достаточно просто дистанцироваться от зараженного лидера. Сначала это приведет к некоторой потере ориентации, но поддержка со стороны нетронутых болезнью руководителей поможет вернуть менеджеров к естественным моделям поведения.

4. Контролируйте собственное состояние. Один из способов снизить вероятность появления парной мании — осознавать, насколько вы сами подвержены ее воздействию. Большинство людей в той или иной степени уязвимы. Нам иногда нравится, когда кто-то о нас заботится, и мы не сильно возражаем, если другие принимают за нас решения. Как хорошо иногда расслабиться, не нести ни за что ответственности, следовать за лидером и брать с него пример. Более того, даже в поисках виноватых есть свои привлекательные стороны. Обвинение других в том, что вы сами хотели, но боялись сделать, не только порождает чувство морального превосходства, но также приносит удовлетворение собственным поведением. К тому же до тех пор, пока межличностное общение остается в рамках реальности, эти поведенческие модели не опасны. К сожалению, из этого состояния можно легко соскользнуть к иррациональным поступкам. Чтобы этого избежать, вам нужно периодически производить критический анализ собственных ценностей, действий и взаимоотношений. А поскольку самому найти свои «мертвые зоны» и иррациональные представления чрезвычайно сложно, лучше всего, если в этом процессе вам будет помогать человек, не работающий в вашей организации. А еще, чтобы решиться на подобное противостояние с самим собой, вам потребуется определенное мужество.Читайте материал по теме: Ваш босс — психопат?Как бы то ни было, только руководители, готовые проанализировать и переосмыслить свои представления о действительности, добьются в итоге настоящей свободы выбора, источником которого будет их внутренняя уверенность. Способность к самоанализу укрепляет идентичность человека, развивает его умение адаптироваться и делает его менее восприимчивым к контролирующему влиянию. Поскольку эти качества составляют основу зрелых взаимоотношений, совместных поисков реалистичных решений и здорового корпоративного климата, они оградят вас от вспышек парной мании.

5. Попросите помощи у заинтересованных сторон. Умение распознать проявления парной мании не очень-то вам поможет, если инициатор этого процесса — гендиректор, который к тому же является одним из основных акционеров компании. Тем не менее в подобных случаях, для того чтобы оградить организацию от пагубных авантюр, бывает необходима поддержка со стороны таких уравновешивающих сил, как государство или профсоюзы. Естественно, существуют и другие заинтересованные стороны, способные помочь в этой ситуации: клиенты, поставщики и банки. Ситуация куда менее проблематична, если гендиректор не является главным акционером, поскольку в этом случае совет директоров и другие акционеры могут играть более значимую роль в контроле за деятельностью организации. В сферу их ответственности может входить отслеживание симптомов парной мании. Безусловно, всегда существует опасность, что члены совета директоров сами окажутся втянуты в иррациональную деятельность «токсичного» топ-менеджера. Такая ситуация наименее вероятна, если членами правления будут приглашенные директора.Читайте материал по теме: Восемь архетипов лидераВ любом случае, поскольку советы директоров традиционно следуют указаниям CEO, возможность появления парной мании показывает, насколько важно правильно подобрать членов правления. Основными критериями являются независимость, чувство идентичности, богатый опыт и здравомыслие, которое может остановить процесс парной мании.

6. Реорганизуйте структуру организации и измените рабочую атмосферу. Решения, направленные на борьбу с парной манией в организации, наиболее действенны тогда, когда ее инициатор не является гендиректором. В этом случае, для того чтобы остановить процесс, достаточно выговора, перевода или — на худой конец — увольнения. В то же время большую значимость представляют системы и процедуры, задействованные в компании. Например, системы поощрений, стимулирующие иррациональное поведение, явным образом его поддерживают. Значит, необходимо создать здоровую атмосферу в организации, в которой иррациональные процессы не смогут пустить корни. Противоядием против парной мании может стать поддержка ответственного отношения к работе и независимого мышления, а также продвижение людей, обладающих такими качествами. Корпоративная культура, в основе которой лежит совместная деятельность, делегирование полномочий, открытое разрешение конфликтов и уважение к личности, обнажит процессы психического заражения, прежде чем они успеют распространиться по всей компании. Подобные организационные принципы снизят потребность в зависимости и выведут скрытые конфликты наружу, тем самым препятствуя образованию порочных кругов межличностных связей. Помочь менеджерам сосредоточиться на реальном положении дел в организации также призваны системы объективного информирования и использование различных источников данных. Похожую функцию могут исполнять совместные комитеты разных отделов компании и формальные системы контроля.

Существуют и другие способы предотвратить появление или, по крайней мере, сдержать распространение парной мании. Например, современное движение в сторону коллективного управления, а также демократизация рабочих процессов. Эти структурные изменения ослабят власть всесильных топ-менеджеров. Они больше не смогут злоупотреблять потребностями своих подчиненных в «сильной руке».

Об авторе. Манфред Кетс де Врис (Manfred F. R. Kets de Vries) — бизнес-тренер, психоаналитик, исследователь проблем управления, профессор бизнес-школы INSEAD

советуем прочитать
Начните с третьего шага
Кэрз Джефф,  Мискел Джим
Помощь бота
Андрес Монрой-Эрнандес,  Джастин Краншоу