Темная сторона производительности | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Темная сторона производительности

Райан Фуллер
Темная сторона производительности

Если коротко, то производительность — это результат, прямо пропорциональный количеству затраченных для его достижения усилий (или часов). И хотя определение это достаточно примитивное, стратегии, направленные на улучшение производительности, за последние несколько десятилетий претерпели серьезные изменения. Благодаря научно-техническому прогрессу каждый специалист на рабочем месте получил возможность пользоваться устройствами, повышающими его персональную эффективность: компьютерами, базами данных, электронной почтой и разнообразными гаджетами. Все они позволяют одному человеку за день сделать больше, чем когда-то делалось за целый год. Вывод о том, что чем больше задач успевает решить каждый конкретный сотрудник, тем выше всеобщая производительность, напрашивается сам собой.

Тут-то и возникает проблема. Исследование, проведенное Министерством труда США, показывает, что общая производительность сотрудников американских предприятий повысилась всего лишь на 1—2% в период недавнего научно-технического скачка. В современные технологии были инвестированы миллиарды долларов, поэтому смириться с этой цифрой тяжело. Лично я убежден, что мы сконцентрировались на ложной производительности и, как следствие, неверном подходе к управлению персоналом. В итоге оказывается, что производительность предприятия в целом никак не связана с эффективностью каждого ее отдельно взятого сотрудника, что сильно впечатляет. Попробую проиллюстрировать это на примере моей компании VoloMetrix (сейчас она является частью корпорации Microsoft).

Недавно мы сотрудничали с крупной технологической компанией. За долгие годы она сформировала эффективную систему партнерств (в нее входили дистрибуторы, производители «железа» и прочие контрагенты). Ее руководство решило сместить акцент с количества партнеров на их качество, сосредоточившись на прибыльности от каждого конкретного клиента. Важно было понять, какие затраты требуются на развитие всей системы.

Партнеры составили список из 700 сотрудников этой технологической компании, которые, по их мнению, решали ключевые задачи и олицетворяли сложившуюся систему партнерств. Они попросили нас подтвердить, считаем ли мы этих людей «лицом компании» и не был ли кто-то случайно забыт.

Читайте материал по теме: 12 признаков идеального рабочего места

Выяснилось, что на самом деле около 7000 сотрудников этой фирмы напрямую взаимодействовало с партнерами как минимум один час в неделю на протяжении всего года. Таким образом, примерно 2 миллиона человеко-часов было потрачено на прямую коммуникацию с партнерами (электронные письма и встречи). Это обошлось компании в $200 млн (в эту сумму не вошли расходы на подготовку: совместные обсуждения и прочие организационные процедуры).

И это достаточно большая сумма. Топ-менеджмент этой технологической компании был в растерянности. Руководство фирмы не имело ни малейшего понятия о том, каким образом сотрудники распределяют свое время на выполнение самых важных обязанностей.

Тем не менее много вовсе не обязательно значит плохо, учитывая, какие доходы получает эта технологическая компания благодаря своим партнерам. Но мы задались вопросом, есть ли корреляция между тем, какое количество времени затрачено на каждого партнера и его прибыльностью для этой фирмы. Мы изучили динамику роста, проанализировали общее количество заказов, стратегическое значение того или иного партнера и другие показатели «успешности» вроде продолжительности отношений. Мы предполагали, что время и ресурсы, вложенные в каждого партнера, обернутся солидными дивидендами.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи