«И не говори»: когда не стоит заводить трудный разговор | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

«И не говори»: когда не стоит заводить трудный разговор

Дебора Грейсон Ригель
«И не говори»: когда не стоит заводить трудный разговор

Руководители знают: порой приходится говорить своим сотрудникам, коллегам и клиентам неприятные вещи. И даже самые опытные и бывалые управленцы стремятся таких разговоров избежать. Как пишут в своей книге «Трудные разговоры» Дуглас Стоун, Брюс Пэттон и Шейла Хин, такой внутренний конфликт совершенно нормален: «Стараясь уйти от проблемы, мы чувствуем, что мы слабее ее, нам крайне некомфортно — а потенциальному собеседнику мы не даем возможности что-то изменить. Решив же взглянуть проблеме в лицо, мы можем столкнуться с негативной реакцией или даже с откровенной агрессией, ранить чувства человека, сами того не желая, и наши отношения с ним могут серьезно пострадать».

В 2013 году бизнес-школа Globis провела исследование среди сотрудников частных компаний, посвященное трудным разговорам. В нем приняли участие более чем 200 человек, из них 97% сказали, что волнуются из-за стресса, который они нанесут собеседнику, 94% беспокоились о его самооценке, 92% опасались расстроить человека. При этом 80% респондентов признались, что такие разговоры входят в их обязанности, и больше 50% отметили, что им, по ощущениям, недостает профессиональной подготовки, чтобы проводить их с пользой.

Работая коучем в компаниях, я часто помогаю своим клиентам правильно проводить сложные, но важные разговоры, поборов сомнения и беспокойство. Однако порой обнаруживается, что инстинкт, заставляющий избегать коммуникаций такого рода, совершенно оправдан. Не всегда разговор должен состоятьcя немедленно, не всегда его должны вести именно вы, не всегда он и вовсе нужен.

Как же понять, отказываетесь вы от сложного разговора в результате взвешенного анализа ситуации или просто боитесь? Вот 11 вопросов, которые помогут решить, что сказать сейчас, что — потом, что — не говорить никогда.

1. Исходя из того, что я знаю об этом человеке и наших с ним взаимоотношениях, на какой эффект от такого разговора я реально могу рассчитывать?

2. Какова скрытая цель разговора: долгие гармоничные отношения, месть, попытка заставить человека измениться?

3. Какие конкретные примеры проявления проблемы я могу привести?

4. Что я могу сделать для разрешения ситуации?

5. Состоит ли проблема в самом человеке или же в возникшей ситуации?

6. Начинает ли данная проблема решаться?

7. Как давно она возникла? Во второй раз или уже и не во второй? Возможно ли такое в будущем?

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Осторожно, профсоюз
Анастасия Миткевич
Как составить отчет об устойчивом развитии
Карим Эль-Джиср ,  Тим Рогманс