Не всякий менеджер способен быть хорошим коучем | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Не всякий менеджер способен быть хорошим коучем

Не всякий менеджер способен быть хорошим коучем
Фото: Ovadia Benishu

В идеальном мире менеджер дает подчиненным отзывы об их работе постоянно. Считается, что это важно, потому что в организациях все меняется настолько быстро, что сотрудникам нужно овладевать новыми навыками, учиться и снова учиться. Дабы обсуждение профессиональных достижений и перспектив шло постоянно, многие компании отказались от традиционной аттестации: обратная связь, выдаваемая раз в год, кажется абсурдом.

В реальном мире, однако, постоянная обратная связь — это редкость. У менеджеров на нее попросту не хватает времени. По данным опроса, HR-директора в среднем хотят, чтобы начальники уделяли более трети рабочего времени развитию подчиненных. Но, по опросу самих менеджеров, реальная цифра не превышает 9% (а подчиненным кажется, что и того меньше).

Впрочем, эти 9% не повод для беспокойства: в коучинге больше — необязательно лучше. Исследователи из Gartner опросили 7300 линейных сотрудников и менеджеров, а затем проинтервьюировали более 100 топ-менеджеров по кадрам и еще 225 опросили. Оптимальную систему развития подчиненных искали по 90 переменным и в итоге выявили четыре типа менеджеров-наставников.

Учителя передают подчиненным то, что знают и умеют сами, дают им советы и руководят профессиональным развитием. Часто это технические специалисты, ставшие начальниками.

Включенные постоянно дают обратную связь, контролируют достижения и консультируют подчиненных по всем вопросам. С точки зрения отдела персонала, этот тип близок к идеалу: более прочих нацелен на повседневное развитие навыков подчиненных.

Медиаторы дают фидбек в своей сфере, а по остальным вопросам переправляют к экспертам внутри отдела или организации. Менеджеры этого типа тратят много времени на то, чтобы разобраться в умениях, потребностях и интересах своих сотрудников, и признают, что не могут сами учить всему, что нужно.

Чирлидеры ненавязчивы: они поднимают дух работников, но не диктуют им путь профессионального становления. Всегда доступные для сотрудников и готовые поддержать, они, однако, не столь проактивны, ­как прочие типы.

По отраслям эти четыре типа распространены более или менее равномерно. Чаще всех встречаются чирлидеры (29%), реже всех — учителя (22%). Однако важна не доля того или иного стиля, а то, как он влияет на работу сотрудников. Результаты оказались неожиданными.

Во-первых, неважно, тратит менеджер на развитие подчиненных 36 или 9% своего времени. «Между временными затратами на коучинг и эффективностью подчиненных корреляция незначительна, — рассказывает Хайме Рока, один из руководителей практики Gartner по управлению человеческими ресурсами. — Количество здесь не переходит в качество».

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Цифровое хозяйство
Басов Максим
Акционеры добра
Мария Божович