Менеджмент / Управление персоналом

Как руководить сотрудником, когда он переживает сильные потрясения

Как руководить сотрудником, когда он переживает сильные потрясения

27 июля 2018|Кэролин О'Хара

В жизни каждого из нас время от времени происходят события, заставляющие отвлечься от работы — болезнь родственника, развод, смерть друга. В такие моменты невозможно ждать от работника максимальной производительности. Но чего вы — как менеджер — можете ожидать? Как можно помочь этому человеку позаботиться о своем эмоциональном состоянии и в то же время не забыть о том, чтобы он выполнял свои рабочие обязанности (по крайней мере, в доступном ему объеме)?

Что говорят эксперты

Работа с сотрудником, переживающим напряженную жизненную ситуацию, — «один из настоящих вызовов», с которыми приходится сталкиваться любому начальнику, объясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Трудно быть боссом». Большинство из нас пытается отделять профессиональные проблемы от личных, однако все мы сталкиваемся с ситуациями, в которых они вынужденно пересекаются, и восприятие вас как лидера зачастую зависит от того, как вы справляетесь с подобными трудностями.

Вам необходимо проявлять эмпатию, одновременно оставаясь профессионалом и стараясь поддерживать продуктивность деятельности команды. Это отличная стратегия, отмечает Энни МакКи, старший научный сотрудник Высшей школы преподавания Университета Пенсильвании, автор книги «How to Be Happy at Work». Ниже несколько советов о том, как работать с сотрудником, переживающим кризис.

Будьте открыты для общения

Люди не всегда готовы поделиться своими переживаниями с начальством и рассказать, что один из их родителей безнадежно болен или они переживают из-за подходящих к концу отношений, отмечает МакКи. Возможно, они настолько изнурены или растеряны, что из-за этого начинают опаздывать на работу или срывать сроки. Зачастую первая задача, встающая перед менеджером, — просто-напросто не упустить из виду знаки, свидетельствующие о том, что в жизни работника происходят печальные события. Найдите время на то, чтобы установить хорошие отношения с сотрудниками, — тогда вы сможете заблаговременно заметить возникшие неприятности. Если вы будете поддерживать в офисе атмосферу эмпатии, люди с большей вероятностью будут предупреждать вас, что в их жизни наступили нелегкие времена.

Не лезьте в чужую жизнь

Будучи лидером, вы должны обладать способностью проявлять эмпатию и заботу, но в то же время вы не должны становиться другом вашего сотрудника, которому он доверяет самое сокровенное. В конце концов, в ваши служебные обязанности не входят функции психотерапевта, поэтому не задавайте сотруднику большого количества вопросов о его проблемах. Поскольку вы обладаете определенной властью над ними, работники могут почувствовать себя обязанными рассказать больше, чем им хотелось бы. «Вам нужно заботливое отношение к сотрудникам, а не дружба с ними», — отмечает Хилл. Многие менеджеры совершают эту ошибку и путают симпатию с доверием или уважением. Хороший руководитель обладает способностью идентифицировать и понимать потребности и опасения других людей, объясняет МакКи. Одновременно он старается, чтобы все работники были сконцентрированы на своих первостепенных задачах, то есть работе.

Сначала выслушайте, а потом предлагайте

Когда вы разговариваете со своим сотрудником о постигших его неприятностях, сначала выслушайте, не бросайтесь тут же предлагать какой-то особый план действий, рекомендует Хилл. Возможно, ему просто нужна аудитория, готовая выслушать, насколько тяжело заботиться о больном родственнике, или возможность объяснить, почему развод повлиял на способность к концентрации внимания. Если вы тут же предложите взять отпуск или перестроить свое расписание, сотрудник может начать отдаляться от вас, поскольку ожидал совершенно другой реакции. Лучше спросите, что вы вдвоем можете предпринять, чтобы справиться с проблемой снижения продуктивности в столь сложный период. Попробуйте употреблять местоимение «мы» («Как мы можем помочь тебе?»), советует Хилл. Возможно, у сотрудника уже есть идея, подходящая для временного решения проблемы: взять несколько выходных, передать проект коллеге или составить для себя расписание чуть легче. И возможно, эта идея покажется вам подходящей.

Знайте, что вы можете предложить

Возможно, вы готовы дать переживающему утрату сотруднику несколько недель отпуска или предложить беременной женщине с высокой вероятностью выкидыша возможность работать из дома. Однако решение не всегда принимается исключительно вами. «Вы можете проявлять сочувствие и понимание, но вы также можете работать в компании, где такой подход не всегда распространен», — отмечает Хилл. Конечно, если вы способны творчески подойти к вопросам гибкого графика, изменений объемов нагрузки или временной договоренности о работе из дома, поступайте как считаете нужным. Но также убедитесь, что вы понимаете ограничения, накладываемые корпоративными правилами на условия предоставления краткосрочного и долгосрочного отпусков, и возможные бюрократические затруднения перед тем, как обещать что-нибудь сотруднику. Объясните, что перед тем, как брать на себя какие-либо обязательства, вам нужно проверить возможные варианты.

Если сотруднику необходимо обратиться к психологу или начать посещать группы поддержки для людей, страдающих зависимостью от алкоголя или наркотиков, вы можете рекомендовать ему центры, указанные страховой компанией вашего работодателя. Однако предварительно узнайте о качестве предоставляемых ими услуг. «Последнее, что вам нужно — это отправить испытывающего проблемы сотрудника к людям, которые ничем не смогут ему помочь», — объясняет МакКи.

Регулярно следите за ситуацией, чтобы убедиться, что с вашими работниками все в порядке

Вне зависимости от того, приняли ли вы уже решение или все еще пребываете в раздумьях, время от времени справляйтесь о состоянии вашего сотрудника, останавливаясь у его рабочего места (но не забывая о праве на частную жизнь) или отправив короткое письмо по электронной почте. Так не только ваш подчиненный поймет, что вы заботитесь о нем, но и вы сами сможете лучше понять, насколько успешно он справляется со своими проблемами. Можно просто спросить «Как вам кажется, вы справляетесь?», рекомендует Хилл. Если он ответит утвердительно, вы можете сказать: «Держите меня в курсе, чтобы мы оба могли избежать неприятных сюрпризов. Если почувствуете, что ситуация негативно на вас влияет, без колебаний обращайтесь ко мне, чтобы мы проанализировали проблему и при необходимости нашли новые решения».

Учитывайте рабочую нагрузку

Вам также необходимо учитывать, сможет ли продолжительное отсутствие работника негативно сказаться на клиентах или других членах команды. Если такая вероятность существует, постарайтесь свести риски к минимуму, облегчив объем загруженности сотрудника. Если в коллективе есть люди, способные и выражающие готовность взять на себя часть его проектов, вы можете временно передать им работу над ними. Не забудьте вознаградить подчиненных, согласившихся взять на себя дополнительные обязанности. Затем установите временные рамки для любых изменений, которые вам может потребоваться внести. Если сотрудник знает, что его ситуация будет продолжаться еще около 6-8 недель, установите для себя срок, в течение которого вам нужно будет встретиться с ним и обсудить ближайшие перспективы. Разумеется, зачастую очень сложно предсказать развитие событий. В таком случае можно установить промежуточные временные отрезки, по истечении которых вы будете встречаться и обсуждав ситуацию, а также вносить необходимые изменения в рабочий процесс. Вне зависимости от произведенных перемен, будьте предельно откровенны относительно своих ожиданий. Реалистично относитесь к сотрудникам и не ставьте перед ними невозможных задач. «Ваши поручения принесут сотруднику пользу, если они тесно связаны с рабочими реалиями», — поясняет МакКи.

Будьте последовательны и откровенны

Не забывайте, что другие сотрудники обратят внимание на ваше отношение к столкнувшемуся с трудностями коллегой, и, скорее всего, будут ожидать от вас того же, если в будущем попадут в аналогичную ситуацию. «Если вы хотите добиться от людей высокой продуктивности, необходимо, чтобы они могли доверять вам и верить, что вы будете справедливы с ними», — объясняет Хилл. Не забывайте, что ваши действия могут создать прецедент. Каждая ситуация уникальна, однако вам следует выработать устраивающую вас стратегию действий на случай, если вам когда-либо снова придется столкнуться с чем-то похожим. Помните, что найденные вами решения могут впоследствии распространяться и на других сотрудников, предупреждает МакКи.

Запомните следующие принципы

Что делать:

  • Нужно способствовать созданию атмосферы сочувствия в офисе. Ваши сотрудники будут доверять вам и обращаться в случае возникновения проблем личного характера, а у вас появится возможность своевременно подмечать тревожные знаки.
  • Необходимо подходить к решению проблемы творчески. Гибкое расписание может позволить сотруднику сохранить продуктивность без негативного влияния на коллектив.
  • Время от времени проверяйте, как обстоят дела у вашего сотрудника: чтобы успокоить его и чтобы убедиться, что ситуация не требует дополнительных изменений в рабочем процессе.

Чего не делать:

  • Не нужно вести себя как психотерапевт, а не как менеджер. Возможно, вы очень отзывчивый человек, но все равно не следует вовлекаться в личные проблемы вашего сотрудника.
  • Не давайте обещания, которые вы не сможете сдержать. Ознакомьтесь с внутренними правилами вашей компании перед тем, как предлагать отпуск или альтернативные формы занятости.
  • Не следует подходить по-разному к решению похожих ситуаций. Работники заметят вашу непоследовательность, и она тут же станет объектом для критики.

Случай из практики №1: ставьте перед работником реалистичные рабочие задачи и передайте коллегам часть его работы

Алисия Шанкланд, старший сотрудник отдела кадров с более чем 20-летним стажем, руководила двумя женщинами, переживавшими чрезвычайно стрессовые и эмоционально тяжелые месяцы прохождения курса по лечения бесплодия. В обоих случаях лечение продолжалось почти год, поэтому женщинам зачастую приходилось пропускать день в офисе ради визитов к врачу или проведения медицинских процедур. Кроме того, из-за гормональной терапии они испытывали резкие перепады настроения, а также страдали от вызванного выкидышами эмоционального опустошения.

Более того, распорядок проведения процедур лечения не укладывался ни в один из регламентов по предоставлению отпусков. «Невозможно соcтавить распорядок дня, который учитывал бы все неизвестные», — отмечает Шанкланд.

В каждом из случаев она прикладывала все усилия, чтобы предоставить своим сотрудникам все возможные варианты: сотрудницам предоставлялся больничный, свободный режим рабочего дня, а также отгулы. Алисия встречалась с каждой из женщин, чтобы установить конкретные, реалистичные рабочие задачи, благодаря которым они могли бы сконцентрироваться на наиболее важных целях, делегируя прочие обязанности. Члены команды вносили свою лепту, поэтому делегированные обязанности не были проигнорированы или заброшены. «Нам удалось справиться, поскольку мы действовали как слаженная команда», — говорит Алисия.

Успешным результатом предпринятых действий можно считать тот факт, что команда была вполне готова распределить между собой обязанности ушедших в декрет сотрудниц. «На самом деле, эта ситуация продемонстрировала, что мы можем играть различные роли», — объясняет Шанкланд. Когда обе женщины вернулись из своих (разных по сроку) декретов, продуктивность каждой из них составляла, по словам Алисии, 110 %. У каждой из них, по словам их руководительницы, за плечами «чрезвычайно успешные годы работы в компании, которые более чем покрывают время, когда им понадобилась помощь коллег».

Случай из практики №2: по возможности старайтесь проявлять сочувствие и предлагайте гибкие варианты решения проблемы

Когда Дэвид (имя изменено), работающий в фирме по предоставлению финансовых услуг, услышал, что мужу одной из его коллег поставлен диагноз «рак мозга», он понял, что эта ситуация окажет на нее разрушительное эмоциональное воздействие. Через несколько дней после изначально поставленного диагноза врачи предположили, что, возможно, рак распространяется не так быстро, как они изначально считали, и ее муж сможет прожить не несколько недель, а несколько месяцев. Эта информация не помогла уменьшить степень эмоционального опустошения. «Ситуация была очень непредсказуемой», — говорит Дэвид. В такое эмоциональное время нельзя было попросить сотрудницу установить временные сроки. Она хотела получить точный диагноз и сохранить возможность работать по обычному графику, но просто не знала, как это сделать. «Как менеджер вы обязаны в такой ситуации снять этот груз с плеч сотрудника», — считает Дэвид.

Он понял, что лучше предложить сотруднице более гибкий график. Она с радостью согласилась на эти изменения. Менеджмент также взял на себя ее обязанности по работе с центрами поддержки клиентов, а ей были поручены задачи, не столь зависящие от скорости исполнения. «Таким образом, наша команда стала меньше зависеть от этой сотрудницы, что дало ей возможность посвящать больше времени семье», — объясняет Дэвид. Она также согласилась перейти на систему почасового начисления зарплаты, благодаря чему фирма могла бесконечно продлевать договор с ней. Спустя десять месяцев после постановки диагноза она по-прежнему работает в компании. «Необходимо проявлять сочувствие, но в то же время нести ответственность перед клиентами и сотрудниками», — отмечает Дэвид. Если вам кажется, что это может быть критично для успехов компании, убедитесь, что сотрудники смогут работать в режиме гибкого графика. «Иногда вы даже не знаете, как закончится та или иная ситуация, — отмечает Дэвид. — Поэтому не делайте скоропалительных выводов».

Об авторе. Кэролайн О’Хара — писатель и редактор из Нью-Йорка, сотрудничала с The Week, PBS NewsHour и Foreign Policy.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/776730

2018-07-27T12:46:03.570+03:00

Fri, 10 Aug 2018 12:37:10 GMT

Как руководить сотрудником, когда он переживает сильные потрясения

Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/5s/r6mu5/original-z8c.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия